{"id":167176,"date":"2025-09-02T12:10:02","date_gmt":"2025-09-02T10:10:02","guid":{"rendered":"https:\/\/factorial.es\/blog\/?post_type=factorial_video&#038;p=167176"},"modified":"2025-09-26T13:50:11","modified_gmt":"2025-09-26T11:50:11","slug":"liderar-sin-miedo-error-como-empoderar-equipos","status":"publish","type":"factorial_video","link":"https:\/\/factorial.es\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sin-miedo-error-como-empoderar-equipos\/","title":{"rendered":"Liderar sin miedo al error: c\u00f3mo empoderar equipos"},"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_video_type":"episode","_related_series":167174,"_related_episode":0,"_related_season":167209,"_video_source":"vimeo","_youtube_video_id":"","_vimeo_video_id":"1113215788","_speaker_id":167136,"_video_description":"Desde la ingenier\u00eda hasta liderar a cientos de personas, Xavier Virgili, VP Customer Experience en Factorial, narra su evoluci\u00f3n profesional. Reflexiona sobre la importancia del aprendizaje continuo, la empat\u00eda y construir relaciones de confianza. Habla sobre los desaf\u00edos de liderar en startups, gestionar equipos grandes y fomentar la toma de decisiones sin miedo al error.","_video_transcription":"00:00 - Mi experiencia es que la gente se equivoca mucho menos de lo que ellos mismos piensan.\r\n00:04 - La gente acierta much\u00edsimo m\u00e1s de lo que ellos mismos creen.\r\n00:08 - Yo soy Xavi, VP de Customer Experience en Factorial.\r\n00:12 - Mi experiencia profesional es ahora de 17 a\u00f1os.\r\n00:15 - Lidero un equipo de 300 personas a d\u00eda de hoy.\r\n00:18 - Si me preguntan cu\u00e1l es mi habilidad: solucionar problemas que ten\u00edan un impacto en equipos, en gente, en la vida en general.\r\n00:34 - Puedes entrar.\r\n00:42 - Si\u00e9ntate.\r\n00:45 - Qu\u00e9 solo me siento. \u00bfPuedes mirar en la caja y sacar algo de ah\u00ed?\r\n01:03 - Buena pregunta. \u00bfC\u00f3mo seguir form\u00e1ndote puede ayudarte a avanzar en tu carrera?\r\n01:09 - Interesante cuesti\u00f3n.\r\n01:11 - La evoluci\u00f3n a lo largo del tiempo va muy ligado a, yo dir\u00eda, a no dejar de aprender nunca.\r\n01:17 - Y ese punto para m\u00ed ha sido muy importante.\r\n01:19 - De hecho, mi carrera ha dado much\u00edsimos saltos y cambios a lo largo del tiempo, precisamente por haber conseguido aprender cosas que no sab\u00eda antes.\r\n01:28 - Y uno de los ejemplos clar\u00edsimos era: yo empec\u00e9 como ingeniero de caminos en construcci\u00f3n.\r\n01:33 - Todos los sectores estaban un poco en crisis, porque el hecho de que el Gobierno estuviera en crisis, que el presupuesto p\u00fablico hubiese bajado, estaba afectando a la econom\u00eda en general.\r\n01:41 - Entonces ah\u00ed decid\u00ed hacer el MBA para poder solventar ese problema, porque la gente no entend\u00eda a qu\u00e9 me dedicaba.\r\n01:48 - Cuando t\u00fa vas a hablar con un recruiter, los recruiters normalmente te clasifican.\r\n01:52 - T\u00fa eres marketing, eres operaciones, eres finanzas, eres comercial.\r\n01:56 - Cuando t\u00fa miras a un ingeniero que se dedicaba a gestionar obra p\u00fablica, ese perfil hace un poco de todo.\r\n02:02 - Hace la planificaci\u00f3n, la ejecuci\u00f3n, negocia con la propiedad, cierra los contratos.\r\n02:07 - Entonces para ellos les descuadraba un mont\u00f3n y lo que ten\u00eda claro es que necesitaba conseguir tener un perfil un poco m\u00e1s completo y tambi\u00e9n hablar el mismo idioma, porque yo no lo hablaba, no hab\u00eda, no me hab\u00eda dedicado tampoco a entender qu\u00e9 era cada uno de esos pilares a lo largo de mi carrera profesional hasta entonces. Para poder hacer eso, fue s\u00faper clave el poder conseguir unas skills nuevas y para conseguirlo pues hice un MBA y con eso cambi\u00f3 completamente mi perfil.\r\n02:35 - Eso me permiti\u00f3 conseguir entrar o abrir puertas en sectores que de otra forma no hubiese podido hacerlo.\r\n02:44 - Eso es lo que me permiti\u00f3 luego saltar a todo lo dem\u00e1s.\r\n02:47 - Cuando a m\u00ed en Ferrovial me ofrecieron continuidad profesional y un buen proyecto a cambio de dejar la formaci\u00f3n.\r\n02:56 - Para m\u00ed la decisi\u00f3n estaba tomada de antemano.\r\n02:58 - Eso me permiti\u00f3 irme a vivir a Estados Unidos, aprender muchas otras cosas, tener una experiencia fuera, vital, que es una cosa que no hab\u00eda tenido hasta ese momento.\r\n03:09 - Y luego, de vuelta, toda la parte de mi vida en consultor\u00eda, aprender un mont\u00f3n de industrias, tener interacciones con gente s\u00faper inteligente de aviaci\u00f3n, de utilities, de la industria aeroespacial fue una experiencia brutal.\r\n03:25 - La carrera profesional lo que tiene que tener es un hilo conductor que tenga sentido, pero ese hilo conductor no tiene por qu\u00e9 ser espec\u00edficamente una industria, es m\u00e1s un poco en c\u00f3mo te desarrollas a nivel de habilidades.\r\n03:37 - A m\u00ed si me hubiesen preguntado el Xavi ingeniero de caminos que se dedicaba a construcci\u00f3n, \u00bfd\u00f3nde vas a acabar?\r\n03:43 - Pues en ese momento probablemente hubiese dicho pues crecimiento lineal dentro de la misma industria.\r\n03:48 - Si me lo hubiesen preguntado en en aviaci\u00f3n, ah\u00ed ya seguramente ya te hubiese contestado distinto. Porque ah\u00ed ya sab\u00eda que mi evoluci\u00f3n profesional no iba a ser dedicarme a finanzas, dedicarme a operaciones o dedicarme a una industria en concreto, sino que a m\u00ed lo que me apasiona es solventar problemas. Y voy un poco ah\u00ed donde hay un problema que es interesante, sin importar tanto el rol y sin importar tanto la industria.\r\n04:18 - Y esa es la coherencia.\r\n04:19 - Pero es de mi carrera, no necesariamente de la carrera de otra persona.\r\n04:23 - Y esta tambi\u00e9n es la parte interesante a la hora de entender la gente que forma parte de tus equipos, porque cada uno tiene sus necesidades, sus prioridades y tambi\u00e9n hay que ayudarles a entender cu\u00e1les son, porque mucha gente a\u00fan no las ha descubierto.\r\n04:45 - Un peluche. \u00bfC\u00f3mo has pasado de un equipo de 2 a 75 personas en plena pandemia sin consumir caja? Gran pregunta.\r\n04:56 - Esta est\u00e1 chula porque es es una experiencia profesional que yo no esperaba tener porque es mi paso de gestionar un equipo relativamente peque\u00f1o en una industria que va bastante lenta y me faltaba un poco ese punto de seguir creciendo profesionalmente desde el punto de vista del conocimiento.\r\n05:16 - Y tambi\u00e9n es verdad que salarialmente estaba un poco estancado el \u00faltimo a\u00f1o y medio o dos a\u00f1os.\r\n05:21 - Y eso hizo que escuchara a una de mis mejores amigas del m\u00e1ster que estaba en ese momento en una startup que no se conoc\u00eda mucho.\r\n05:27 - Pero estamos hablando de 2019, llamada Glovo, ahora conocida por todo el mundo.\r\n05:32 - Hice algunas entrevistas, la primera con Recursos humanos, no me convenci\u00f3.\r\n05:36 - Hice la segunda con el que era entonces el director general de Espa\u00f1a y Portugal, con Diego, y me flip\u00f3 lo que me cont\u00f3.\r\n05:44 - Diego es estrategia, aqu\u00ed es expansi\u00f3n.\r\n05:46 - Tenemos que expandir Glovo por Espa\u00f1a.\r\n05:48 - Digo vale, \u00bfy cu\u00e1l es la estrategia?\r\n05:50 - Y hubo una frase que me la sigo guardando porque me hizo mucha gracia, que es: bueno, pues t\u00fa eres el Head de Strategy, as\u00ed que me lo dices t\u00fa.\r\n05:58 - Eso fue un, digamos, un voto de confianza y a la vez un reto bastante grande.\r\n06:04 - La parte guay fue: uno, entender qu\u00e9 estaban haciendo; dos, entender c\u00f3mo lo estaban haciendo y para eso me tuve que ir al departamento de operaciones, que en ese momento eran los encargados de expansi\u00f3n.\r\n06:15 - Y les pregunt\u00e9... digo bueno, en expansi\u00f3n, \u00bfcu\u00e1nto est\u00e1is, cu\u00e1ntas ciudades est\u00e1s lanzando?\r\n06:19 - M\u00e1s o menos cada mes.\r\n06:21 - Y me dijeron: bueno, cada mes tres, cuatro...\r\n06:25 - Digo, vale, si han podido hacer cuatro, cuatro ciudades a la semana y han funcionado, vamos a montar un plan para hacer cuatro ciudades de lanzamiento cada semana y vamos a dimensionar un equipo para que pueda hacer eso.\r\n06:40 - Cuando volv\u00ed al equipo de operaciones que hac\u00eda la expansi\u00f3n y le dije eso, me tildaron de loco.\r\n06:45 - Esto no se puede hacer.\r\n06:47 - Y luego fui a hablar con finanzas donde hab\u00eda cierta preocupaci\u00f3n porque la expansi\u00f3n en otros mercados, cuando se hab\u00eda hecho de forma muy acelerada, hab\u00eda salido que costaba caja a la compa\u00f1\u00eda.\r\n07:00 - O sea, ten\u00eda un problema que es que no era autosostenible y ah\u00ed fue mucho el hablar con el CFO de Glovo, Edu, y le propuse dije mira, este es mi plan de expansi\u00f3n.\r\n07:11 - Estas son las razones por las cuales nos vamos a expandir a todo este listado de ciudades.\r\n07:14 - Y s\u00e9 que te preocupa esto, as\u00ed que tienes mi compromiso de que vamos a hacer una expansi\u00f3n autosostenible, de tal manera que si la compa\u00f1\u00eda en alg\u00fan momento tiene un problema e implica que tenemos que parar esa expansi\u00f3n, la \u00fanica cosa que tenemos que hacer es recolocar a la gente, pero todo lo que hemos abierto no te va a consumir recursos.\r\n07:35 - Y esa conversaci\u00f3n fue muy guay porque la frase que hizo Edu en esa conversaci\u00f3n fue: siendo t\u00fa, me lo creo.\r\n07:41 - Y bajo esas condiciones haz lo que quieras. Y lo que quieras fue pasar Espa\u00f1a y Portugal de 100 localizaciones a 460 localizaciones en dos a\u00f1os y pasar a un equipo de expansi\u00f3n que cuando yo llegu\u00e9 era una persona a un equipo de 75 profesionales.\r\n07:58 - Y luego c\u00f3mo convences a compa\u00f1\u00edas que no creen que tu producto sea un fit con ellos para que te dejen probar y para que te dejen iterar y evolucionar?\r\n08:09 - Eso tambi\u00e9n es bastante interesante, el c\u00f3mo convencer.\r\n08:12 - Decirles: bueno, si no crees en esto... d\u00e9janos probar, y nosotros nos encargamos de demostrarte que se puede.\r\n08:18 - Y eh, si no podemos, no te vamos a tener ning\u00fan coste, lo cubrimos nosotros.\r\n08:23 - Yo dir\u00eda que en ese momento yo no ten\u00eda una reputaci\u00f3n de poder hacer eso.\r\n08:27 - Es m\u00e1s, el hecho de demostrar que tienes una visi\u00f3n clara de las cosas.\r\n08:32 - Yo cuando entr\u00e9, la primera cosa que hice fue meterme de lleno en el barro y picarme yo los n\u00fameros. Eso tambi\u00e9n hace mucho.\r\n08:40 - Cuando muestras esta proactividad desde desde el inicio, te cambia completamente el paradigma de lo que piensas sobre esa persona, y si luego demuestras que tus ideas son adecuadas en otras cosas que no tienen que ver, o sea, yo no demostr\u00e9 que sab\u00eda hacer una expansi\u00f3n, pero s\u00ed demostr\u00e9 que sab\u00eda llevar los n\u00fameros, que ten\u00eda buenas ideas, que era capaz de ayudar a mejorar a otros compa\u00f1eros m\u00edos, al director de Operaciones, al director comercial en las negociaciones que ten\u00edamos tambi\u00e9n un buen entendimiento que sab\u00edamos gestionar a los distintos stakeholders que ten\u00edamos.\r\n09:10 - Esto acaba generando un entorno de confianza.\r\n09:12 - Si encima lo que dices que va a pasar, pasa.\r\n09:15 - Si el compromiso que t\u00fa tienes anteriormente, tanto a nivel de cu\u00e1les son los resultados que vamos a tener o cu\u00e1les son las desviaciones y por qu\u00e9, y eso tiene sentido y la gente ve que sucede y que est\u00e1s en control de lo que haces, es mucho m\u00e1s f\u00e1cil que te dejen hacer cosas cada vez m\u00e1s grandes y cosas cada vez m\u00e1s arriesgadas, porque en realidad ya no tiene tanto riesgo si sabes que la persona lo tendr\u00e1 controlado. Y eso cambia completamente el paradigma. \u00bfQu\u00e9 m\u00e1s ten\u00e9is por aqu\u00ed?\r\n09:48 - Una madeja de hilo. \u00bfC\u00f3mo tejes? Esta es buena, eh. \u00bfC\u00f3mo tejes la confianza para que el equipo no tenga miedo a fallar?\r\n09:59 - Esto empieza desde el inicio.\r\n10:03 - Desde el momento en que entras en un equipo, la forma en c\u00f3mo te diriges a ellos, la forma en c\u00f3mo les pides las cosas y reaccionas cuando las cosas no salen como esperas y cuando ya tienes un equipo m\u00e1s grande.\r\n10:16 - El primer mensaje cuando entran a formar parte de ese equipo tambi\u00e9n es s\u00faper importante. El hecho de que el m\u00e1ximo responsable responsable de ese equipo te dedique un tiempo, te hace sentirte valorado desde desde el inicio.\r\n10:29 - Esto lo que pasa es que lo puedes hacer cuando tu equipo es de un tama\u00f1o razonable.\r\n10:33 - Y esto de los one to ones al inicio lo hac\u00eda hasta que tuve un equipo de 120 personas.\r\n10:39 - A partir de entonces los onboardings de la gente ya te lleva tant\u00edsimas horas que es pr\u00e1cticamente imposible hacer un one on one y entonces lo tienes que hacer m\u00e1s grupal, que es lo que hago ahora.\r\n10:48 - Pero s\u00ed que es importante dar t\u00fa el mensaje.\r\n10:51 - No hay nada m\u00e1s impactante que el director general o el VP o el CEO de una compa\u00f1\u00eda.\r\n10:56 - Venga, se sienta contigo durante 30, 15 o 40 minutos, el tiempo que haya, y te explica un poco hacia d\u00f3nde van las cosas, por qu\u00e9 y cu\u00e1l es la pieza que t\u00fa vas a jugar en un equipo y te cuente por qu\u00e9 ese equipo es importante.\r\n11:14 - Ese nivel de motivaci\u00f3n es muy dif\u00edcil que te lo d\u00e9 otra cosa.\r\n11:17 - Para m\u00ed era importante entender qui\u00e9nes son, por qu\u00e9 vienen a trabajar con nosotros, qu\u00e9 esperan, qu\u00e9 es lo que quieren conseguir.\r\n11:24 - Contarles el por qu\u00e9 su equipo es importante para m\u00ed y para la compa\u00f1\u00eda y darles ese boost de motivaci\u00f3n, \u00bfno?.\r\n11:32 - Ese es el punto inicial y en ese mensaje es s\u00faper importante el transmitirles que equivocarse es una cosa natural.\r\n11:41 - Si t\u00fa quieres que la gente pueda trabajar, tienes que darle a la gente la capacidad de tomar decisiones.\r\n11:47 - Tomar decisiones implica tomar riesgos y tomar riesgos implica que de vez en cuando te vas a equivocar, y que no pasa nada.\r\n11:54 - Pero lo importante es darse cuenta de que te has equivocado.\r\n11:57 - Que cuando te das cuenta que te has equivocado es importante comunicarlo, porque lo que no quieres es que otra persona se equivoque en lo mismo y que cuando lo has comunicado lo siguiente que hay que hacer es tomar otra decisi\u00f3n sobre c\u00f3mo corregirlo.\r\n12:08 - Y el transmitir eso, que es una frase que yo siempre les hago, que es todos ten\u00e9is vuestra pieza del puzzle y espero que la trat\u00e9is como si fuera vuestro propio negocio y por lo tanto espero que tom\u00e9is decisiones y que las tom\u00e9is vosotros, o que por lo menos traig\u00e1is a vuestros managers las opciones si no sab\u00e9is cu\u00e1l es la mejor, y que si tom\u00e1is una decisi\u00f3n y os equivoc\u00e1is, levant\u00e9is la mano para que podamos venir a ayudaros, porque somos un equipo de centenares de personas.\r\n12:31 - Alguien habr\u00e1 que os pueda echar un cable.\r\n12:33 - Este mensaje para m\u00ed es s\u00faper importante y empiezo desde el d\u00eda 1.\r\n12:38 - Y luego lo que hay que hacer adem\u00e1s es cumplirlo, porque no vale solamente con decirles mira, estar\u00e1, estar\u00e1 muy guay.\r\n12:44 - Pod\u00e9is, pod\u00e9is hacer esto y no os vamos a culpar.\r\n12:47 - Y luego si pasa, les machaques. Eso no tiene ning\u00fan sentido.\r\n12:50 - Tienes que cumplirlo y tener esa tolerancia porque la gente se equivocar\u00e1.\r\n12:54 - Pero mi experiencia es que la gente se equivoca mucho menos de lo que ellos mismos piensan.\r\n13:00 - La gente acierta much\u00edsimo m\u00e1s de lo que ellos mismos creen y nadie mejor que la persona que est\u00e1 llevando un tema en concreto para tomar una decisi\u00f3n espec\u00edfica de ese tema.\r\n13:10 - La otra parte es entender a la gente o conocer a la gente desde un punto de vista motivacional, que es lo que a la persona le motiva.\r\n13:20 - Pero para m\u00ed es importante entender qu\u00e9 significa el equilibrio entre vida personal y laboral, en qu\u00e9 punto est\u00e1 para cada persona ese equilibrio, ese punto de equilibrio entre trabajo y vida es distinta.\r\n13:32 - Es distinto porque hay gente que valora su tiempo libre, hay gente que valora sus fines de semana.\r\n13:38 - Hay gente que valora poder entrar m\u00e1s tarde.\r\n13:41 - Pero luego te dicen mira, yo entro m\u00e1s tarde porque quiero llevar los ni\u00f1os al colegio, pero luego por la tarde me voy a quedar un rato m\u00e1s porque soy m\u00e1s productivo ah\u00ed.\r\n13:49 - Hay gente que, en cambio, lo que quiere es poder trabajar a distancia durante dos semanas porque viven en otro o tienen familiares en otro pa\u00eds y entonces quieren irse ah\u00ed.\r\n13:59 - Hay gente que que dice no, y para m\u00ed lo que es sagrado son los fines de semana, entre semana t\u00fa m\u00e1ndame todo lo que quieras, pero los fines de semana yo no voy a estar tan disponible.\r\n14:08 - Igual solo lo voy a hacer un check o ninguno.\r\n14:10 - Y entender eso, qu\u00e9 implica conocer a todo el mundo, por lo menos siempre a tus reportes directos, a ser posible, su l\u00ednea tambi\u00e9n, porque es importante entender no solamente la gente que trabaja contigo directamente, sino la gente que trabaja con todo el equipo.\r\n14:27 - Para m\u00ed eso es s\u00faper importante, generar un entorno s\u00faper positivo si eres capaz de hacerlo bien, como te digo, muy complicado, especialmente en los tiempos que corremos, donde las agendas van que vuelan y todo el mundo va corriendo.\r\n14:39 - Pero creo que es un tiempo de calidad que hay que tener y yo recomendar\u00eda a todo el mundo que haga un esfuerzo en ello porque nos hace ser mejores personas y tener mejores equipos.\r\n14:58 - Ahora s\u00ed, suena bien, adem\u00e1s te dir\u00eda que esto es un Boeing y te dir\u00eda que seguramente es un 737, pero bueno, eso ya... para frikis. \u00bfC\u00f3mo pasaste de ser enemigo p\u00fablico n\u00famero uno a ganarte tus alas con el equipo? [Risas] Esta es buena.\r\n15:14 - A ver, no creo que fuera el enemigo p\u00fablico n\u00famero uno, pero s\u00ed que hab\u00eda un punto de desconfianza.\r\n15:20 - Yo entr\u00e9 en Vueling en el a\u00f1o 2016 porque me fich\u00f3 la directora financiera de ese momento, Sonia Jerez, para llevar el control financiero de Operaciones. B\u00e1sicamente porque hab\u00eda unas desviaciones grandes dentro del departamento de Operaciones y no estaba claro por qu\u00e9.\r\n15:36 - Y cuando hablamos de desviaciones grandes, hablamos de desviaciones de millones de euros en un mes.\r\n15:40 - Claro, t\u00fa entras y eres la persona de finanzas que se sienta en Operaciones.\r\n15:45 - Entre comillas, also known as \"el esp\u00eda\".\r\n15:48 - Romper eso tiene sus elementos.\r\n15:51 - Porque al final la gente al inicio lo que ve es el t\u00edo de la planta 3 que ha venido aqu\u00ed a ver qu\u00e9 es lo que pasa y que nos va a dejar en evidencia delante de todo el mundo cuando haya la revisi\u00f3n del cierre mensual, \u00bfno?\r\n16:06 - Y sacarte esa etiqueta es complicado.\r\n16:08 - Para m\u00ed la parte m\u00e1s importante vuelve a ser un tema de generaci\u00f3n de confianza, pero aqu\u00ed es generaci\u00f3n de confianza con los distintos directores y managers de Operaciones, en el sentido de: t\u00fa no est\u00e1s aqu\u00ed para sacarles los colores cuando hay un problema, sino que est\u00e1s para ayudarles a solucionar los problemas.\r\n16:24 - Ayudarles a detectar los problemas, entender por qu\u00e9 tenemos esos problemas y cu\u00e1les son, y colocar aquellos elementos que puedan ayudar a solventarlos, de demostrar que lo que vas a hacer t\u00fa es colaborar y no auditar.\r\n16:39 - Y cuando generas esa situaci\u00f3n de confianza, al final lo que acaba pasando es que la gente se abre y tienes un openbook y entonces tienes acceso a mucha m\u00e1s informaci\u00f3n y te permite gestionar las cosas mucho mejor.\r\n16:50 - Si t\u00fa tienes m\u00e1s informaci\u00f3n, puedes avanzarte a las cosas, puedes ser m\u00e1s proactivo, menos reactivo y te permite mitigar potenciales problemas antes de que surjan.\r\n16:58 - Lo que hay que buscar es c\u00f3mo somos capaces de colaborar e impulsar para que las cosas mejoren y no ir colocando trabas a los dem\u00e1s.\r\n17:05 - O sea, aqu\u00ed lo que hay que hacer es: \u00bfc\u00f3mo puedo ayudarte? \u00bfC\u00f3mo te ganas a todos los equipos que no son tu equipo?\r\n17:13 - O sea, trat\u00e1ndolos como si fueran tu equipo, sobre todo si tienes una posici\u00f3n que es un poco transversal, tendr\u00e1s equipos muy distintos.\r\n17:21 - Siempre hay fricciones entre los distintos equipos de distintos or\u00edgenes o de distinta naturaleza. Es normal.\r\n17:27 - O sea, entre un equipo comercial y un equipo financiero, entre un equipo de Operaciones y un equipo de Marketing.\r\n17:34 - La gente choca y son como piedras, con el tiempo ese choque las pule y acaba saliendo esa piedra que parece un espejo que es tan bonita.\r\n17:45 - Al final, esto es, las formas de trabajar que impactan y aqu\u00ed lo que hay que buscar es c\u00f3mo acabar refinando esas ideas y esa forma de gestionar el d\u00eda a d\u00eda.\r\n17:56 - Pero para eso necesitas generar un primer entorno de confianza en el cual la gente se abra y te permita ver tanto lo bueno como lo malo de lo que hay.\r\n18:06 - Tanto lo que controlan y pueden ense\u00f1ar en una presentaci\u00f3n como lo que no controlan, ni tampoco gustar\u00edan que todo el mundo supiera, \u00bfno?\r\n18:14 - Los momentos en los que la han liado y pues por una mala decisi\u00f3n, pues la compa\u00f1\u00eda ha sufrido una p\u00e9rdida econ\u00f3mica y eso pasa en muchas compa\u00f1\u00edas, sobre todo las que son de cultura del sur de Europa.\r\n18:28 - Hay mucho de esto de \"yo mis fallos intento taparlos lo m\u00e1ximo posible\".\r\n18:33 - Creo que es m\u00e1s un tema cultural de los propios pa\u00edses que de las compa\u00f1\u00edas per se, pero se traslada.\r\n18:38 - Entonces, cuando consigues generar un entorno de confianza porque ven que eres alguien que busca genuinamente ayudarles a hacer mejor su trabajo, ves lo bueno y lo malo y puedes empezar a entender qu\u00e9 es lo que no funciona y proponer soluciones que hacen que lo bueno sea m\u00e1s bueno y lo malo menos malo.\r\n18:56 - Lo peor que puedes hacer teniendo esa informaci\u00f3n es exponerla p\u00fablicamente.\r\n19:00 - Entonces, teniendo esa informaci\u00f3n, tienes que saber qu\u00e9 parte de esa informaci\u00f3n es una informaci\u00f3n que tienes que comunicar al equipo de finanzas. \u00bfQu\u00e9 parte de esa informaci\u00f3n tienes que gestionar solo con el departamento de Operaciones?\r\n19:13 - Al final es como un aprendizaje tambi\u00e9n para las relaciones humanas en general.\r\n19:16 - Bueno, pero es que no hay tanta diferencia entre entre, digamos, las relaciones de trabajo y el resto de las relaciones.\r\n19:22 - En las relaciones con personas, t\u00fa tienes la potestad de decir \"bueno, con este no lo quiero ver m\u00e1s y me voy\".\r\n19:27 - En el trabajo no pasa. Esa es la diferencia.\r\n19:29 - Pero a la hora de tratarlos, trata a los dem\u00e1s como te gustar\u00eda que te tratasen.\r\n19:34 - Pero preguntarle genuinamente \u00bfc\u00f3mo est\u00e1s?\r\n19:37 - Ese punto que denota que te preocupas por la gente y que luego la gente agradece un mont\u00f3n.\r\n19:42 - O sea, la actitud que llevas cada d\u00eda desde que te levantas hasta que te vas a dormir cambia la vida de mucha gente.\r\n19:48 - Este punto de ser un pel\u00edn m\u00e1s humanos cambia las cosas.\r\n20:00 - A ver, ya me hab\u00e9is metido por aqu\u00ed...\r\n20:04 - Ostras, un coche de F\u00f3rmula uno, un Ferrari. \u00bfC\u00f3mo gestionar un equipo que quiere crecer a toda velocidad?\r\n20:16 - Entender al equipo es clave, y en este caso supongo que que lo podemos linkar a otra parte de mi experiencia, que fue la parte de consultor\u00eda.\r\n20:26 - Era un equipo extremadamente joven y con talento.\r\n20:31 - Era gente con much\u00edsimas ganas, le echaban una de horas que alucinas, y ten\u00edan la capacidad de tener contacto con managers y directores de compa\u00f1\u00edas de empresas cotizadas o que forman parte de grupos internacionales.\r\n20:46 - Entonces eso hace que sientan que valen mucho porque sus opiniones y sus an\u00e1lisis van a sitios donde se toman decisiones muy importantes.\r\n20:54 - Que documentos que generas t\u00fa teniendo 24 a\u00f1os o an\u00e1lisis que generas t\u00fa, acaben yendo al director general de una empresa, te genera la sensaci\u00f3n de que t\u00fa eres un crack del universo.\r\n21:04 - Ah\u00ed era s\u00faper importante ser dos cosas: entre comillas un poco el hermano mayor, porque estamos hablando de gente, pues eso, que ha crecido o ha aprendido muchas cosas muy deprisa, ha visto muchas industrias, sus opiniones las tienen en cuenta gente muy senior que tiene equipos muy grandes; y a la vez, ser el l\u00edder del equipo y tomar decisiones al respecto.\r\n21:27 - Y eso significa que a veces las expectativas de los miembros de tu equipo pues no se ven satisfechas porque tienes a gente que tiene esa necesidad de crecer r\u00e1pidamente, o c\u00f3mo gestionas a alguien que se ha generado esa expectativa de \"no, no, y es que quiero ser director de consultor\u00eda antes de los 30 a\u00f1os y para eso tengo que hacer ABCDE en estos timings, porque si no, no entra.\r\n21:48 - Y ostras, veo que en esto no ha pasado.\r\n21:52 - En el momento en que yo quer\u00eda me frustro y me estoy planteando irme\".\r\n21:55 - C\u00f3mo eres capaz de reconducir las conversaciones, de hacerles entender que el hecho de que se hayan planteado un plan de carrera \u00f3ptimo no significa que no pueda llegar ah\u00ed y depende mucho m\u00e1s de lo que eres capaz de demostrar que has aprendido con el tiempo, m\u00e1s que los timings que t\u00fa te has fijado en tu carrera.\r\n22:15 - Y sobre todo, el punto de no puedes esperar que todos los astros se alineen con tus expectativas todo el tiempo y hay veces que las cosas no funcionan as\u00ed y lo importante es entender por qu\u00e9 no, y ver qu\u00e9 puedes hacer para cambiarlo.\r\n22:29 - Si realmente crees que deber\u00eda haber pasado otra cosa.\r\n22:32 - Porque luego tambi\u00e9n es cierto que mucha gente sigue haciendo lo mismo todo el tiempo, esperando que haya un efecto distinto.\r\n22:38 - Y esto normalmente no pasa.\r\n22:40 - Si sigues haciendo lo mismo, normalmente pasa lo mismo.\r\n22:49 - A ver, a ver.\r\n22:53 - La princesa Leia.\r\n22:55 - Star Wars. \u00bfQu\u00e9 crees que hace a un buen l\u00edder o a una buena l\u00edder?\r\n22:59 - Para empezar, tiene que tener un lado humano.\r\n23:02 - O sea, tiene que ser una persona que tenga capacidades t\u00e9cnicas, o sea, va a ser muy dif\u00edcil que seas un buen l\u00edder de equipo si no eres capaz de llegar a contribuir a tu equipo de alguna forma.\r\n23:13 - Lo que no significa que tengas que aprender las habilidades t\u00e9cnicas espec\u00edficas, pero s\u00ed darles u orientarles hacia la soluci\u00f3n.\r\n23:20 - Esa parte es importante, pero para m\u00ed una parte importante de ser un buen l\u00edder es ser emp\u00e1tico, entender cu\u00e1les son los elementos que motivan a tu equipo, escucharles.\r\n23:30 - Una de las cosas iniciales que hice cuando cuando llegu\u00e9 a Factorial, a la posici\u00f3n que tengo ahora, fue tener un equipo de 100 personas.\r\n23:38 - Yo sab\u00eda que no pod\u00eda hablar con las 100 iba a ser muy dif\u00edcil, pero ped\u00ed que de una forma aleatoria me sentasen con 40 de ellas durante la primera semana.\r\n23:47 - Y cuando hice eso, el feedback fue demoledor.\r\n23:51 - De todas las cosas que hab\u00eda que cambiar a nivel salarial, a nivel de reconocimiento, a nivel de c\u00f3mo se ejecuta la performance, de c\u00f3mo se ejecutan promociones y eso tambi\u00e9n te marca un poco cu\u00e1les tienen que ser tus prioridades y tu agenda.\r\n24:03 - Para m\u00ed era muy importante que el equipo supiese que los valores de la empresa eran importantes tambi\u00e9n para ellos y tambi\u00e9n para evaluarles a ellos.\r\n24:11 - Y hice una cosa que parec\u00eda muy tonta, pero hice imprimir los valores de Factorial y colgarlos en las paredes y en la performance review, que hasta entonces se med\u00eda solamente resultados, pas\u00e9 a evaluar a todo mi equipo por resultados y alineamiento en valores.\r\n24:27 - Cr\u00e9eme que el impacto fue como \u00a1wow! Hizo que la gente tambi\u00e9n viese que no se premia solamente el conseguir llegar a tu objetivo mensual o llegar a tu objetivo trimestral, sino que es tan importante el que llegues como el c\u00f3mo llegas.\r\n24:44 - Si llegas a tu objetivo pisando toda la gente que tienes alrededor no es la forma en la que queremos, por lo menos en este equipo, funcionar.\r\n24:52 - Si tuvi\u00e9semos que hacer tres habilidades, escuchar es una de ellas.\r\n24:57 - Comunicar es la otra.\r\n24:59 - Es dif\u00edcil ser un buen l\u00edder sin tener una buena comunicaci\u00f3n y luego el tomar decisiones de una forma estrat\u00e9gica.\r\n25:08 - Para m\u00ed, esas tres habilidades son las tres habilidades principales que tiene que tener un buen l\u00edder o una buena l\u00edder.\r\n25:14 - Transmitir intensidad, calma, nerviosismo o caos va a generar que tu equipo tenga m\u00e1s o menos presi\u00f3n, sea m\u00e1s o menos intenso, m\u00e1s o menos ca\u00f3tico.\r\n25:28 - Y eso lo generas t\u00fa y puedes incluso generarlo, no verbalmente.\r\n25:31 - Ese punto es importante tambi\u00e9n entenderlo.\r\n25:34 - Ser capaz de transmitir el punto de: la situaci\u00f3n est\u00e1 controlada, tienes que haberlo demostrado antes.\r\n25:41 - O sea, va a ser dif\u00edcil poder sacarle la presi\u00f3n del equipo si t\u00fa no has demostrado tener controlada la situaci\u00f3n antes y saber calibrar ese punto de intensidad.\r\n25:51 - No puedes pasarte aunque la cosa est\u00e9 en un momento de caos o est\u00e9 en un momento de de mucha intensidad, el transmitir que vamos en la direcci\u00f3n que ten\u00edamos planificada, si vamos. No mientras al equipo.\r\n26:04 - Mi primera recomendaci\u00f3n a cualquier persona es: a tu equipo no le mientas, le tienes que transmitir la realidad, pero el c\u00f3mo la transmites es importante.\r\n26:11 - O sea, si las cosas no est\u00e1n funcionando, hay que decir que no est\u00e1n funcionando, pero que tenemos un plan para ello. Si lo tenemos, y \u00bfcu\u00e1l es ese plan?\r\n26:20 - Y transmitir calma con ese plan.\r\n26:22 - Mostrar que tienes un camino, una ruta y que la est\u00e1s recorriendo y que hay algo al final es lo que hace que la gente se quede.\r\n26:30 - M\u00e1s incluso que la estabilidad per se. Porque eso tambi\u00e9n es estabilidad.\r\n26:35 - Es decir, las cosas que cambian con el tiempo si cambian y tienen un sentido de cambio, tambi\u00e9n es estabilidad.\r\n26:40 - La estabilidad no es inmovilidad.\r\n26:42 - Para m\u00ed ese punto es importante.\r\n26:44 - Un l\u00edder es el que es, el que es capaz de generar esa sensaci\u00f3n de tranquilidad, de estabilidad, si la llamamos as\u00ed, a sus equipos.\r\n26:53 - Otra cosa que es importante en un l\u00edder es tener esa capacidad de estar disponible, aunque sea poco, para sus equipos.\r\n27:01 - Y hay una cosa que he implementado fue una sugerencia de los Team Leads de Account Management de Factorial, que es todos los \u00faltimos viernes de cada mes.\r\n27:08 - Hay tres horas de mi agenda que est\u00e1n libres para que las bloquee gente de mi equipo en bloques de 20 minutos para hablar de lo que quieran.\r\n27:17 - Se llenan siempre. Es una cosa curiosa.\r\n27:19 - Siempre se llenan, pero los temas son s\u00faper variados.\r\n27:22 - Como l\u00edder tienes la suerte, que yo considero que tambi\u00e9n es una responsabilidad, de poder dedicar una parte del tiempo a ayudar a que gente de la organizaci\u00f3n se sienta especial, y eso tambi\u00e9n es engagement.\r\n27:41 - El dedicarle 30 minutos a una persona que est\u00e1 en el call center para que te cuente los problemas que tiene.\r\n27:50 - Si la herramienta funciona, c\u00f3mo le est\u00e1n valorando los clientes y qu\u00e9 ideas tiene para mejorar, no puedes hacerlo con todo el mundo, porque no tienes el tiempo para hacerlo, pero si lo haces suficientemente, que igual le tienes que dedicar diez horas al mes o incluso menos, vamos a decir cuatro o cinco horas al mes de hacer esto, y lo haces en distintos puntos de la organizaci\u00f3n, la gente se siente especial y eso tambi\u00e9n se transmite.\r\n28:19 - Y eso tambi\u00e9n es cultura. Y eso tambi\u00e9n cambia la percepci\u00f3n.\r\n28:27 - A ver qu\u00e9 hay por aqu\u00ed.\r\n28:31 - La M de Metro.\r\n28:33 - Con 24 a\u00f1os tuviste que liderar un equipo de 230 personas. \u00bfC\u00f3mo te ganaste su confianza siendo el m\u00e1s joven?\r\n28:41 - El m\u00e1s joven y el m\u00e1s inexperto Porque yo sal\u00eda de la uni, entras en este mundo, te dan una responsabilidad como jefe de producci\u00f3n en funciones sobre tres obras distintas, tres estaciones de metro distintas, en las cuales en cada una hay un encargado distinto que podr\u00eda ser tu padre, porque estamos hablando de gente con mucha experiencia, 50 a\u00f1os m\u00e1s o menos, de rango de edad...\r\n29:08 - Claro, t\u00fa eres un pipiolo de 24, sabes. O sea, podr\u00eda ser perfectamente su hijo.\r\n29:12 - Y resulta que t\u00fa eres su jefe.\r\n29:14 - T\u00e9cnicamente hablando.\r\n29:15 - Pero ellos tienen un conocimiento de c\u00f3mo se ejecutan las cosas...\r\n29:20 - T\u00fa puedes intentar hacerte valer ah\u00ed, pero vas directo al fracaso. \u00bfSabes?\r\n29:26 - Y aqu\u00ed un punto es c\u00f3mo te ganas la confianza, y volvemos otra vez al punto de c\u00f3mo generas esa confianza y c\u00f3mo te ganas la confianza de la gente, y tienes que buscar la manera.\r\n29:35 - Mi manera fue un: \"yo no puedo competir con esa gente, ni puedo pretender decirles c\u00f3mo hacer las cosas, pero s\u00ed que hay cosas que encargados y capataces no son capaces de hacer o ver porque no tienen la formaci\u00f3n correspondiente\".\r\n29:51 - Y ah\u00ed, por ejemplo, hay una an\u00e9cdota bastante interesante sobre la l\u00ednea nueve, que es est\u00e1bamos construyendo una estaci\u00f3n de metro, os ten\u00e9is que imaginar la obra a medio hacer, est\u00e1bamos construyendo el vest\u00edbulo de la estaci\u00f3n y una cosa que se llaman pantallas, que son las paredes, que se construyen desde superficie cuando empiezas y que cuando excavas normalmente ya est\u00e1n ah\u00ed.\r\n30:16 - Es lo que deber\u00eda pasar.\r\n30:17 - Pues hab\u00eda una que faltaba.\r\n30:19 - Gran problema, porque eso significa que hasta que no est\u00e9 ejecutado, esto no puede seguir ejecutando distintos elementos dentro de la obra y por lo tanto hay un retraso.\r\n30:26 - Entonces lo que hice directamente ah\u00ed mismo es.\r\n30:30 - A ver, traedme los planos.\r\n30:32 - Y me trajeron los planos de lo que te\u00f3ricamente deber\u00eda estar construido ah\u00ed.\r\n30:36 - Yo hice un croquis y digo s\u00ed, s\u00ed, s\u00ed, s\u00ed.\r\n30:38 - Hagamos esto Edu. Vale, Ok.\r\n30:40 - Lo pedimos, lo construimos.\r\n30:42 - Ah\u00ed hab\u00eda el riesgo de que me estuviese equivocando y tuvi\u00e9semos que deshacer todo lo hecho, lo cual hubiese causado un retraso m\u00e1s grande y una p\u00e9rdida econ\u00f3mica.\r\n30:52 - Pero bueno, vinieron, lo montaron, rayaron, lo hormigonaron, seguimos haciendo la obra y mandamos obviamente el croquis con todo a oficina t\u00e9cnica.\r\n31:00 - Al cabo de un mes y medio, cuando ya estaba hecho, ya est\u00e1bamos colocando las paredes delante del hormig\u00f3n.\r\n31:05 - Me manda un mensaje Rosario, la chica que hab\u00eda en Oficina T\u00e9cnica, me dice: \"hemos estado mirando el croquis que nos mandaste y est\u00e1 sobredimensionado.\r\n31:14 - Se podr\u00eda optimizar haciendo, cambiando esto, esto y esto\".\r\n31:18 - Digo Rosario, no lo vamos a optimizar porque est\u00e1 hormigonado desde hace tres semanas.\r\n31:21 - Dice: \"\u00bfy con qu\u00e9 programa calculaste esto?\" No lo calcul\u00e9 con un programa, utilic\u00e9 la l\u00f3gica.\r\n31:27 - Si la pared de al lado y la de al lado son as\u00ed.\r\n31:30 - A esta le pongo m\u00e1s acero, la refuerzo, por lo tanto, va a aguantar.\r\n31:34 - Dice \"Ah, pues vale, pues lo hacemos as\u00ed\". Check.\r\n31:37 - El tomar riesgos controlados dentro de tu \u00e1rea de conocimiento tambi\u00e9n desbloquea y demuestra, uno, confianza en ti mismo.\r\n31:46 - Dos, capacidad y habilidades t\u00e9cnicas.\r\n31:48 - Y aporta algo al equipo que no tienen ellos.\r\n31:51 - As\u00ed es como tambi\u00e9n te ganas la confianza y el respeto de la gente.\r\n31:55 - Lo que pasa es que hay que tomar decisiones o riesgos que est\u00e9n calculados.\r\n32:00 - Tampoco nos volvamos kamikazes ahora y tom\u00e9is esto al pie de la letra.\r\n32:04 - Esa inquietud para que las cosas sigan fluyendo y sigan evolucionando, e intentar minimizar las par\u00e1lisis, tambi\u00e9n es algo que la gente valora mucho, porque lo normal es que las cosas se paren cuando hay un problema y cuando eres capaz de ir desbloqueando esto con peque\u00f1as decisiones, eso tambi\u00e9n cambia la percepci\u00f3n de la gente y hace que la gente te valore a ti y valore el trabajo del resto de la gente tambi\u00e9n porque evoluciona much\u00edsimo m\u00e1s r\u00e1pido.\r\n32:27 - Y as\u00ed me gan\u00e9 el respeto de los encargados y de los capataces de la l\u00ednea nueve.\r\n32:40 - A ver qu\u00e9 tenemos aqu\u00ed. Una br\u00fajula.\r\n32:44 - La pregunta del mill\u00f3n. Ostras, la hemos dejado para el final. \u00bfC\u00f3mo mantener motivado al equipo y a ti mismo sin perder el rumbo? [Suspira] \u00bfC\u00f3mo mantener motivado al equipo?\r\n32:58 - S\u00faper importante el entender qu\u00e9 les motiva, qu\u00e9 es importante para ellos, \u00bfcu\u00e1les son sus metas a nivel profesional? \u00bfcu\u00e1les son sus metas a nivel personal? \u00bfc\u00f3mo puedes impactar positivamente en ellas?\r\n33:12 - Y aqu\u00ed hay una cosa que mi jefe actual hace muy bien, que es hacer muchas preguntas para entender c\u00f3mo linka tu vida personal con tu situaci\u00f3n profesional.\r\n33:26 - Y hay otra cosa que tambi\u00e9n hace muy bien, que es intenta avanzarse a tus necesidades.\r\n33:32 - Y eso, cuando t\u00fa tienes un l\u00edder que que intenta hacer esto contigo, es una locura, porque es s\u00faper, s\u00faper, s\u00faper guay.\r\n33:41 - Ese punto de entender a la gente es importante.\r\n33:43 - Y luego obviamente hay que darles autonom\u00eda de gesti\u00f3n, capacidad de liderazgo, capacidad de equivocarse, toma de decisiones...\r\n33:50 - Lo peor que puedes hacer para motivar a alguien es ejecutar contra\u00f3rdenes cuando las decisiones ya est\u00e1n tomadas.\r\n33:56 - Eso mata a cualquier l\u00edder que tengas por debajo.\r\n34:00 - Y luego est\u00e1 el generar ese entorno de transparencia, apertura, protecci\u00f3n, donde puede tratarse cualquier tema.\r\n34:10 - Eso hace que la relaci\u00f3n fluya de una forma que no fluye en otras circunstancias.\r\n34:16 - Pero si hablamos de no perder de vista los objetivos, al final es conseguir colocar unos objetivos que sean suficientemente ambiciosos como para sacar a la gente de su zona de confort.\r\n34:31 - O sea, no pueden ser unos objetivos que puedan mantenerse o sentirse c\u00f3modos alcanzando.\r\n34:37 - Y a la vez no pueden ser unos objetivos que sean tan locos que no vean la posibilidad o el c\u00f3mo llegar.\r\n34:46 - Pero si hablamos de mantener motivado al equipo, al equipo hay que mantenerlo motivado, con una visi\u00f3n clara de a d\u00f3nde van.\r\n34:52 - Hay que mantenerlo motivado con celebraci\u00f3n de las victorias de las grandes y de las peque\u00f1as.\r\n34:58 - Que el equipo sepa que est\u00e1 haciendo las cosas bien.\r\n35:00 - Es importante.\r\n35:01 - Para m\u00ed es mucho m\u00e1s importante discutir c\u00f3mo no desmotivar a la gente.\r\n35:06 - Y hay una cosa que no te he contado o que no os he contado que es: yo hay cosas que me he ido guardando a lo largo de mi vida profesional, de cosas que me han pasado que podr\u00edan haber desmotivado mucho a la gente y las tengo guardadas porque alg\u00fan d\u00eda pienso escribir un libro, que ser\u00e1 de t\u00edtulo, \"C\u00f3mo no desmotivar al equipo. 100 cosas que tienes que evitar hacer\".\r\n35:25 - En mi vida he tenido algunos momentos en los que no ten\u00eda claro hacia d\u00f3nde ir o qu\u00e9 camino tomar.\r\n35:33 - Y para m\u00ed, las tres, las tres preguntas que a m\u00ed me ayudaron.\r\n35:36 - La primera pregunta es: \u00bfEn qu\u00e9 eres bueno o buena?\r\n35:40 - Hay algo en lo que eres del top 1% del mundo, seguro.\r\n35:45 - La segunda cosa es: \u00bfqu\u00e9 es lo que te gusta? \u00bfTe apasiona?\r\n35:49 - Qu\u00e9 es lo que te levantas por las ma\u00f1anas y dices buah, es que a m\u00ed esto me encanta.\r\n35:53 - Y la tercera es: \u00bfD\u00f3nde quieres llegar?\r\n35:59 - Y va junto con una segunda parte de esa pregunta que es: \"\u00bfQu\u00e9 est\u00e1s dispuesto a sacrificar o a invertir para llegar ah\u00ed?\" Hay que responderlas genuinamente y luego cada X tiempo hay que ir haciendo las reflexiones.\r\n36:13 - Hacerse las preguntas, respond\u00e9rselas genuinamente, hace que puedas tomar decisiones sin remordimiento.\r\n36:20 - Para m\u00ed es s\u00faper importante poder dormir tranquilo todas las noches con las decisiones que tomas, y esto solo lo haces si te dices la verdad a ti mismo.\r\n36:30 - Y si le dices la verdad a la gente, porque si no, tener que recordar las mentiras todos los d\u00edas es demasiado complejo.\r\n36:36 - Y estas reflexiones no son reflexiones de dos minutos.\r\n36:39 - No es una acci\u00f3n-reacci\u00f3n como las decisiones que tomas todos los d\u00edas.\r\n36:44 - Necesitas generar un contexto distinto.\r\n36:47 - Si no, no funciona.","_has_trailer":true,"_trailer_vimeo_id":"1113527849"},"categories":[948,946],"factorial-categories":[],"class_list":["post-167176","factorial_video","type-factorial_video","status-publish","hentry","category-impulsar-talento","category-liderar-con-proposito"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.5 (Yoast SEO v21.9.1) - 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