{"id":173387,"date":"2025-11-13T13:18:56","date_gmt":"2025-11-13T11:18:56","guid":{"rendered":"https:\/\/factorialhr.com\/blog\/?p=173387"},"modified":"2026-06-26T16:10:26","modified_gmt":"2026-06-26T14:10:26","slug":"ceo-desafia-ideas-tradicionales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/factorial.es\/blog\/ceo-desafia-ideas-tradicionales\/","title":{"rendered":"Riesgos, adaptabilidad e instinto, la CEO que desaf\u00eda el juego tradicional"},"content":{"rendered":"<p><strong>Elena Zangeeva<\/strong> dio un valiente salto al dejar su puesto como Talent Partner en <strong>Bumble Inc<\/strong>. para cofundar su propia empresa, <strong>Kvistly<\/strong>.<\/p>\n<p>Desde entonces, <strong>ha vivido momentos de incertidumbre<\/strong> en los que se pregunt\u00f3 si la startup podr\u00eda sobrevivir. Sin embargo, a trav\u00e9s de una mezcla de <strong>toma de riesgos, adaptabilidad e instinto<\/strong>, la plataforma de cuestionarios generados por IA ha surgido m\u00e1s fuerte que nunca.<\/p>\n<h2 id=\"datos-clave\">Datos clave<\/h2>\n<ul>\n<li>La <strong>adaptabilidad<\/strong>, la toma de riesgos calculados y la iteraci\u00f3n continua son los tres pilares que distinguen a las startups que escalan de las que desaparecen.<\/li>\n<li>Seg\u00fan el informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup, el compromiso global de los empleados cay\u00f3 al 20 % en 2025, su nivel m\u00e1s bajo desde 2020, con un coste estimado de 10 billones de d\u00f3lares en productividad perdida, una se\u00f1al directa de que el <strong>liderazgo adaptativo<\/strong> ya no es opcional.<\/li>\n<li>De acuerdo con el Resilience Consortium Pulse Check Survey de McKinsey (2026, n = 270 directivos), solo 1 de cada 4 empresas se considera preparada para resistir grandes disrupciones en todas las dimensiones de <strong>resiliencia organizacional<\/strong>.<\/li>\n<li>Las empresas que mantienen la inversi\u00f3n en innovaci\u00f3n durante periodos de crisis superan sistem\u00e1ticamente a sus competidores, seg\u00fan la investigaci\u00f3n de McKinsey sobre crecimiento sostenido.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\ud83d\udc47\ud83c\udffb <a href=\"https:\/\/youtu.be\/egGayFtIN9Q\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Aqu\u00ed<\/a> comparte su historia y las lecciones de liderazgo que ha aprendido a lo largo del camino.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/i.ytimg.com\/vi\/egGayFtIN9Q\/hqdefault.jpg\" alt=\"\" width=\"480\" height=\"360\" \/><\/p>\n<h2 id=\"por-que-adaptarse-sin-perder-la-identidad-de-marca-es-el-mayor-reto-del-liderazgo-actual\">Por qu\u00e9 adaptarse sin perder la identidad de marca es el mayor reto del liderazgo actual?<\/h2>\n<p>El pensador p\u00fablico <strong>Gerd Leonhard<\/strong> cree que los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os traer\u00e1n m\u00e1s cambios que los \u00faltimos 100.<\/p>\n<p>Las empresas que resistan a estos cambios corren el riesgo de volverse mediocres, o peor a\u00fan, obsoletas. Si el cambio es lo \u00fanico constante, la adaptabilidad es el \u00fanico requisito. Esto implica <strong>revaluar constantemente el campo de juego<\/strong> y desprenderse de ideas en las que has invertido emocional y financieramente.<\/p>\n<p>La <strong>resiliencia organizacional<\/strong> no es un estado fijo, sino una capacidad que se construye con pr\u00e1ctica deliberada. Seg\u00fan McKinsey, la resiliencia digital y tecnol\u00f3gica de las empresas avanz\u00f3 del 19 % al 32 % entre 2024 y 2025, lo que subraya el v\u00ednculo creciente entre innovaci\u00f3n y adaptabilidad. Aun as\u00ed, solo 1 de cada 5 empresas se considera preparada en todas las dimensiones de capacidad de respuesta ante crisis.<\/p>\n<p>Quieres recibir antes que nadie los contenidos m\u00e1s relevantes para directivos?<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/share.hsforms.com\/1YCDFGJisRR6U5ifFRIuSRA2yb8g\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Suscr\u00edbete a la newsletter<\/a><br \/>\n<img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorial.es\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/13131259\/Sucribete-a-la-newsletter.png\" alt=\"Suscr\u00edbete-a-la-newsletter.png\" \/><\/p>\n<h2 id=\"que-le-ocurre-a-una-marca-que-aprende-demasiado-tarde-a-adaptarse\">Qu\u00e9 le ocurre a una marca que aprende demasiado tarde a adaptarse?<\/h2>\n<p>La espeluznante historia de c\u00f3mo <strong>BlackBerry<\/strong> pas\u00f3 de ser un negocio de<strong> 85.000 millones de d\u00f3lares<\/strong> a desaparecer es una lecci\u00f3n al respecto.<\/p>\n<p>Tras el auge de los productos con pantalla t\u00e1ctil de <strong>Apple<\/strong> en 2007, BlackBerry sinti\u00f3 la presi\u00f3n de innovar. <strong>Pero no pudieron desprenderse de su caracter\u00edstica m\u00e1s ic\u00f3nica: el bot\u00f3n.<\/strong> As\u00ed naci\u00f3 el Blackberry Storm, un confuso cruce entre una pantalla t\u00e1ctil y un teclado QWERTY. Era un gigantesco bot\u00f3n mec\u00e1nico\u2026 y una gran decepci\u00f3n. Hacer clic era lento y dif\u00edcil, lo que gener\u00f3 una avalancha de devoluciones y quejas.<\/p>\n<p>Un a\u00f1o despu\u00e9s, lleg\u00f3 el Storm2 con 4 botones y pantalla t\u00e1ctil, pero a\u00fan no dio en el blanco. Luego, en 2010, volvi\u00f3 al teclado con botones. Mientras tanto, los tel\u00e9fonos de <strong>Apple, Samsung Electronics y Google<\/strong> dominaban el mercado. <strong>En 2026, la empresa cerr\u00f3 definitivamente su negocio de smartphones.<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorial.es\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/13110113\/BlackBerry-1024x394.png\" alt=\"Fuente: AppleInsider\" width=\"1024\" height=\"394\" \/><\/p>\n<p>Fuente: AppleInsider<\/p>\n<h2 id=\"puede-una-crisis-de-identidad-de-marca-destruir-una-empresa-con-100-millones-de-usuarios\">Puede una crisis de identidad de marca destruir una empresa con 100 millones de usuarios?<\/h2>\n<p><strong>Myspace<\/strong> sufri\u00f3 el mismo destino, pero por una raz\u00f3n distinta: la adaptaci\u00f3n sin rumbo.<\/p>\n<p>En su apogeo, ten\u00eda m\u00e1s de 100 millones de usuarios y estaba valorada en 12.000 millones de d\u00f3lares. Pero su incapacidad para decidir si era una red social, una plataforma musical o un centro de medios la <strong>dej\u00f3 vulnerable a competidores como Meta<\/strong>.<\/p>\n<p>La publicidad fue uno de los problemas. Tom Anderson, cofundador de MySpace, admiti\u00f3 m\u00e1s tarde: \u00abDejamos que los anunciantes controlaran demasiado del producto\u2026 No se trataba de la experiencia del usuario.\u00bb<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorial.es\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/13110257\/X-1024x342.png\" alt=\"MySpace\" width=\"1024\" height=\"342\" \/><\/p>\n<p>Adem\u00e1s, en 2005 la plataforma intent\u00f3 reinventarse como un centro de m\u00fasica y entretenimiento, <strong>dejando a los usuarios que esperaban una red social decepcionados<\/strong>. Para 2026, hab\u00eda perdido m\u00e1s de 40 millones de usuarios y fue vendida por solo 35 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n<p>Lo que est\u00e1 claro es esto: el futuro pertenece a los innovadores que nunca pierden de vista la esencia de su marca.<\/p>\n<h2 id=\"por-que-la-iteracion-continua-es-el-verdadero-motor-de-la-innovacion-empresarial\">Por qu\u00e9 la iteraci\u00f3n continua es el verdadero motor de la innovaci\u00f3n empresarial?<\/h2>\n<p><strong>Edwin Mata<\/strong> no solo es el cofundador y <strong>CEO de la plataforma de tokenizaci\u00f3n Brickken<\/strong>. Es un visionario del Web3 y educador, fusionando derecho y blockchain para impulsar la innovaci\u00f3n.<\/p>\n<p>\ud83e\udde0 A continuaci\u00f3n, comparte su visi\u00f3n sobre la<strong> iteraci\u00f3n y el aprendizaje<\/strong>.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorial.es\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/13110527\/Edwin.png\" alt=\"Edwin Mata\" width=\"820\" height=\"400\" \/><\/p>\n<p>En emprendimiento, el objetivo no es acertar una sola vez, sino experimentar continuamente, aprender y adaptarse. <strong>Un \u00e9xito aislado puede ser resultado de la suerte<\/strong>, pero cuando una empresa logra escalar y mantenerse, es porque ha aprendido de miles de decisiones, iteraciones y ajustes.<\/p>\n<blockquote><p>Cada error, cuando se analiza adecuadamente, ofrece una valiosa lecci\u00f3n.<strong> Los emprendedores exitosos no temen al fracaso, temen no aprender de sus fracasos.<\/strong> La consistencia en la toma de decisiones, la disposici\u00f3n a probar nuevas ideas y la capacidad para iterar r\u00e1pidamente son lo que transforma una idea en un negocio sostenible.<\/p><\/blockquote>\n<p>El informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup confirma esta l\u00f3gica a escala organizacional: el compromiso global de los empleados cay\u00f3 al 20 % en 2025, y la investigaci\u00f3n se\u00f1ala que el <strong>liderazgo adaptativo<\/strong>, aquel que convierte el error en aprendizaje, es el factor diferencial entre las organizaciones que retienen talento y las que lo pierden. Las empresas con culturas de aprendizaje continuo registran niveles de compromiso hasta cuatro veces superiores a la media global, seg\u00fan el mismo informe.<\/p>\n<p>Es f\u00e1cil obsesionarse con hacer las cosas bien desde el principio, pero la verdadera magia del emprendimiento radica en el proceso. <strong>Una idea inicial rara vez es perfecta<\/strong>. Con el tiempo, los datos, los comentarios de los clientes y los desaf\u00edos del mercado refinan esa idea.<\/p>\n<p>El \u00e9xito no es un evento \u00fanico. Es el resultado acumulado de miles de peque\u00f1as victorias, correcciones de rumbo y <strong>toma de decisiones estrat\u00e9gicas<\/strong>. En el mundo del emprendimiento, <strong> no basta con acertar una sola vez, hay que acertar lo suficiente para construir algo significativo y duradero.<\/strong><\/p>\n<p>Seg\u00fan la investigaci\u00f3n de McKinsey sobre crecimiento sostenido, las empresas que mantienen la inversi\u00f3n en innovaci\u00f3n incluso durante periodos de crisis superan sistem\u00e1ticamente a sus competidores en la fase de recuperaci\u00f3n, y la innovaci\u00f3n de nuevas propuestas dentro del negocio principal es el segundo factor de crecimiento m\u00e1s citado por el 38 % de los directivos encuestados. Este dato respalda la tesis central de Edwin Mata: el reto no es acertar una sola vez, sino construir la capacidad de acertar de forma consistente.<\/p>\n<h2 id=\"como-puede-un-equipo-directivo-construir-una-cultura-de-adaptabilidad-e-iteracion\">C\u00f3mo puede un equipo directivo construir una cultura de adaptabilidad e iteraci\u00f3n?<\/h2>\n<p>Construir una cultura de adaptabilidad no es un proyecto puntual: es un proceso de <strong>gesti\u00f3n del cambio<\/strong> continuo. Tres palancas pr\u00e1cticas marcan la diferencia entre las organizaciones que pivotan con agilidad y las que se quedan paralizadas ante el cambio:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Institucionalizar el aprendizaje del error.<\/strong> Establecer revisiones peri\u00f3dicas de decisiones, tanto las acertadas como las fallidas, convierte la experiencia en capital organizacional.<\/li>\n<li><strong>Separar la identidad de marca de los m\u00e9todos de ejecuci\u00f3n.<\/strong> Como ilustra el caso BlackBerry, el error no fue innovar, sino confundir el atributo diferencial (el teclado f\u00edsico) con la propuesta de valor real (comunicaci\u00f3n segura y eficiente).<\/li>\n<li><strong>Gestionar el talento con datos, no con intuici\u00f3n.<\/strong> Factorial permite centralizar la informaci\u00f3n de equipos, detectar patrones de rendimiento y tomar decisiones de liderazgo basadas en evidencia, no en suposiciones. Esto representa el tipo de iteraci\u00f3n informada que describe Edwin Mata.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una verdadera <strong>cultura de innovaci\u00f3n<\/strong> depende de la disposici\u00f3n de los l\u00edderes para promover la adaptabilidad continua y cuestionar las estrategias pasadas. Esto es fundamental para el <strong>liderazgo adaptativo<\/strong>.<\/p>\n<p>\u26a1 Dejar ir ideas preciadas en el trabajo<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/i.ytimg.com\/vi\/FMGK9c6_Z5w\/hqdefault.jpg\" alt=\"\" width=\"480\" height=\"360\" \/><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/share.hsforms.com\/1YCDFGJisRR6U5ifFRIuSRA2yb8g\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">\u00a1Ap\u00fantate aqu\u00ed a nuestra newsletter<\/a> y recibe m\u00e1s contenidos como este!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Elena Zangeeva dio un valiente salto al dejar su puesto como Talent Partner en Bumble Inc. para cofundar su propia empresa, Kvistly. 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