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- La visi\u00f3n del CEO sobre RRHH:<\/strong> para Jordi Romero, el equipo de People debe cubrir tres pilares en orden de prioridad\u00a0 cumplimiento administrativo y legal, atracci\u00f3n y retenci\u00f3n del mejor talento, y transmisi\u00f3n de la cultura organizacional.<\/li>\n
- El coste del desenganche:<\/strong> seg\u00fan Gallup, el compromiso laboral global cay\u00f3 al 20 % en 2025, su nivel m\u00e1s bajo desde 2020, con un coste estimado de 10 billones de d\u00f3lares en productividad perdida para la econom\u00eda mundial.<\/li>\n
- La carga administrativa como freno estrat\u00e9gico:<\/strong> El 46 % de los responsables de selecci\u00f3n identifica la gesti\u00f3n de la carga de trabajo como su principal obst\u00e1culo personal, seg\u00fan SHRM, lo que confirma que las tareas administrativas consumen recursos que deber\u00edan destinarse a la estrategia de personas.<\/li>\n
- El alineamiento CEO-RRHH como prioridad:<\/strong> M\u00e1s del 61 % de los CEO destaca la competencia financiera como \u00e1rea cr\u00edtica que los directores de RRHH deben desarrollar para apoyar mejor a la organizaci\u00f3n, seg\u00fan SHRM.<\/li>\n<\/ul>\n
Esta es una visi\u00f3n de tecn\u00f3logo, de ejecutivo, de fundador que dice, no lo estamos haciendo suficientemente bien, tenemos que hacerlo mejor.<\/p><\/blockquote>\n
Jordi se encuentra inmerso en el mundo de los Recursos Humanos diariamente. Por ello, conoce las exigencias administrativas que tiene un equipo de recursos humanos.<\/p>\n
He desarrollado much\u00edsimo respeto por la cantidad de trabajo que hay a medida que el equipo crece. Nosotros lo hemos vivido.<\/p><\/blockquote>\n
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<\/a><\/p>\nEn los comienzos de Factorial, hab\u00eda solo una persona encargada de gestionar las n\u00f3minas, dar de alta a los trabajadores, redactar las ofertas de trabajo, comprar port\u00e1tiles para los onboarding<\/a>, etc. L\u00f3gicamente, a medida que la empresa crec\u00eda, la gesti\u00f3n se iba complicando exponencialmente.<\/p>\n
Un CEO tan implicado en los Recursos Humanos de su empresa comprende el important\u00edsimo rol estrat\u00e9gico que cumple un equipo de People, as\u00ed como el incre\u00edble trabajo que conlleva gestionar el papeleo o las tareas administrativas de la empresa.<\/strong><\/p>\n
Qu\u00e9 visi\u00f3n tiene un CEO sobre los Recursos Humanos en 2026?<\/h2>\n
Para Jordi, lo cierto es que cuando empiezas un negocio con una plantilla reducida y tienes que servir a un cliente, desarrollar tu producto, pagar las n\u00f3minas y comprar el port\u00e1til del \u00faltimo empleado, esa \u00faltima prioridad puede quedar rezagada. Sin embargo, en cuanto la compa\u00f1\u00eda empieza a crecer te puedes permitir invertir en que esta prioridad no compita con otras.<\/p>\n
Esta perspectiva est\u00e1 respaldada por la investigaci\u00f3n m\u00e1s reciente: seg\u00fan SHRM, el 42 % de los responsables de selecci\u00f3n identifica la estrategia de la funci\u00f3n de reclutamiento como su principal \u00e1rea de enfoque en 2026, frente al 30 % registrado en 2025. Esto refleja un desplazamiento claro desde la operativa diaria hacia la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n
Para nosotros, el Candidate Experience, el Employee Experience, no son una opci\u00f3n.<\/p><\/blockquote>\n
La experiencia del empleado conjunto de percepciones y vivencias de las personas a lo largo de su ciclo de vida laboral dentro de la empresa es un eje clave de la cultura organizacional para Jordi Romero, quien remarca su importancia junto al Candidate Experience.<\/p>\n
Es vital invertir en recursos y poner el foco para generar estrategias que tengan como objetivo cuidar de estos vitales aspectos de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
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<\/p>\nEn qu\u00e9 momento debe una empresa invertir en un equipo de Recursos Humanos?<\/h2>\n
Jordi nos comenta que existen dos dimensiones que deben ser cubiertas:<\/p>\n
La complejidad organizacional<\/h3>\n
Cuando una empresa comienza en manos de pocas personas, como fue el caso de Factorial, pero los h\u00e1bitos de productividad y la cultura organizacional<\/a> est\u00e1n tan pulidos que la organizaci\u00f3n puede ser muy mala, pero funciona y entrega resultados. Puedes prescindir de un equipo de People.<\/p>\n
A medida que la empresa crece esa complejidad se acrecienta.<\/strong> Por ello, es importante crear din\u00e1micas de comunicaci\u00f3n que contagien la cultura organizacional a cada una de las personas que la conforman, y eso es posible cuando tienes a un equipo de RRHH.<\/p>\n
Supervivencia de las Startups<\/h3>\n
Cuando una startup inicia su actividad comercial, la cantidad de riesgo es tan alta que asumes cometer errores organizativos o de cara a los Recursos Humanos. Sin embargo, llega un momento en el que la empresa se puede permitir invertir en un equipo de People<\/strong> y curar las heridas que ha dejado su lucha por sobrevivir en el mundo empresarial.<\/p>\n
Jordi nos comenta que en medio de estos dos ejes se encuentra el factor de que los primeros empleados, normalmente, tienen la cultura organizacional muy profunda. Esto hace que tengan claro qu\u00e9 es una buena decisi\u00f3n, una mala decisi\u00f3n, c\u00f3mo comunicarse, c\u00f3mo ser \u00e1giles, etc.<\/p>\n
Conforme una empresa va creciendo y ya no lucha por sobrevivir, puede permitirse contratar a un equipo de Recursos Humanos encargado de mantener viva esa cultura y transmitirla a cada nuevo empleado que se integra a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Automatizar las tareas administrativas es el primer paso para liberar esa capacidad estrat\u00e9gica. Con el software de RRHH de Factorial<\/a>, los equipos de People pueden centralizar la gesti\u00f3n de n\u00f3minas, altas y bajas, y control de presencia en una sola plataforma. As\u00ed, se reduce el tiempo dedicado a tareas repetitivas y se gana margen para trabajar en cultura y talento.<\/p>\n
C\u00f3mo transmite el equipo de RRHH la cultura organizacional a cada persona?<\/h2>\n
Para Jordi, el reto n\u00famero uno del equipo de People es mantener y hacer crecer la cultura organizacional<\/a>, porque es la \u00fanica forma de conseguir saltar todos los obst\u00e1culos que inevitablemente existir\u00e1n.<\/p>\n
Es imprescindible que cada empleado tenga las armas listas para ir saltando estos obst\u00e1culos y avanzar todo lo que se pueda, desde el individuo, desde la persona.<\/p><\/blockquote>\n
Para el CEO y fundador de Factorial, esto se traduce en la toma de decisiones. Al analizar qu\u00e9 tiene una organizaci\u00f3n m\u00e1s competitiva que otra, m\u00e1s productiva, m\u00e1s feliz, es la mejor toma de decisiones.<\/p>\n
Y estas decisiones se toman individualmente o en equipo.<\/p><\/blockquote>\n
Evidentemente la dificultad se intensifica a medida que el equipo crece, porque es m\u00e1s dif\u00edcil llegar a consensos o acuerdos entre todos los miembros de dicho equipo. Por lo tanto, la \u00fanica forma de<\/strong> asegurarse de que el individuo tome la decisi\u00f3n alineada con la empresa es con la cultura.<\/strong><\/p>\n
Entonces, si ahora tenemos y mantenemos una cultura muy fuerte, sabemos que podemos volver a doblar el tama\u00f1o del equipo, pero aguantaremos.<\/p><\/blockquote>\n
Esto se debe a que cada empleado ser\u00e1 \u00e9l mismo en un equipo de veinte como de doscientas personas. Si hay poca gesti\u00f3n para mantener vivos los valores de empresa, se perder\u00e1 fuerza en la cultura y se necesitar\u00e1 m\u00e1s organizaci\u00f3n, m\u00e1s procesos, m\u00e1s comit\u00e9s y eso har\u00e1 la toma de decisiones m\u00e1s lenta o err\u00f3nea.<\/p>\n
La investigaci\u00f3n global confirma la urgencia de este enfoque: Gallup se\u00f1ala que el compromiso de los responsables de equipo cay\u00f3 del 27 % en 2024 al 22 % en 2025, la mayor ca\u00edda en un solo a\u00f1o registrada hasta la fecha. Cuando quienes lideran equipos pierden su propio compromiso, la transmisi\u00f3n de la cultura se interrumpe en el primer eslab\u00f3n de la cadena.<\/p>\n
Qu\u00e9 debe priorizar un equipo de Recursos Humanos seg\u00fan la visi\u00f3n del CEO?<\/h2>\n
M\u00e1s all\u00e1 de la cultura organizacional, que es un aspecto vital para una empresa, hay otras prioridades que deben estar en la mira de los Recursos Humanos de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n
La opini\u00f3n de Jordi es que se deben realizar procesos de selecci\u00f3n competitivos<\/a>, desarrollar una marca de empleador, entender los salarios necesarios para poder conseguir el talento que hace falta e implementar medidas para retener a las personas buenas.<\/p>\n
Lo siguiente que ha de ser priorizado por el equipo de People son las tareas administrativas que cualquier empresa debe cumplir en t\u00e9rminos legales.<\/p>\n
Lo que pasa a much\u00edsimos de nuestros clientes es que el tiempo dedicado a estas tareas se come todos los recursos disponibles y los equipos de People no transmiten la cultura, ni contratan al mejor talento, ni retienen el mejor talento, sino que se limitan a que la gente cobre, a que los impuestos se paguen.<\/p><\/blockquote>\n
Este diagn\u00f3stico coincide con los datos de SHRM: el 46 % de los responsables de selecci\u00f3n cita la gesti\u00f3n de la carga de trabajo como su principal obst\u00e1culo personal, y el 38 % de los directores de RRHH (CHROs) lo identifica como su mayor reto individual. La automatizaci\u00f3n de procesos administrativos no es un lujo, sino la condici\u00f3n previa para que el equipo de People pueda operar de forma estrat\u00e9gica.<\/p>\n
Puede ser el menos importante en el orden de la pir\u00e1mide, pero es el fundamento. Al automatizar los procesos de RRHH se gana visibilidad, se reduce el tiempo dedicado a tareas administrativas y se libera capacidad para contratar mejor talento, desarrollarlo y transmitir la cultura con mayor consistencia.<\/p>\n
Este apartado subraya la importancia de la automatizaci\u00f3n de procesos de RRHH para dejar espacio a una labor estrat\u00e9gica centrada en las personas.<\/p>\n
Qu\u00e9 consejo ofrece un CEO a quien inicia su carrera profesional en RRHH?<\/h2>\n
El fundador de Factorial comenta que cuando tienes las prioridades cubiertas, lo siguiente es asegurarse de que hay un progreso hacia adelante en ir construyendo esta pir\u00e1mide.<\/p>\n
Lo primero son los deberes administrativos y legales de la empresa,<\/strong> lo segundo es contratar al mejor talento y tan pronto como sea posible demostrar y contribuir al refuerzo de la cultura.<\/p>\n
Es v\u00e1lido parar a preguntarse si estamos contratando al mejor talento, desarroll\u00e1ndolo, dando herramientas, etc\u00e9tera. Esto nos ayudar\u00e1 a evaluar en qu\u00e9 situaci\u00f3n est\u00e1 la construcci\u00f3n de la cultura organizacional <\/strong>y hacer un plan estrat\u00e9gico<\/a> individual o de equipo.<\/p>\n
Otro consejo de Jordi para quien, independientemente de si pertenece a los Recursos Humanos o no, quiere crecer en una organizaci\u00f3n, es tener un pensamiento de owner.<\/p>\n
Para m\u00ed, el extremo de la sinergia es intercambiar el yo y el nombre de la compa\u00f1\u00eda o la organizaci\u00f3n. La gente que consigue pensar as\u00ed entiende much\u00edsimo m\u00e1s lo que es importante para el conjunto, para los objetivos de la empresa.<\/p><\/blockquote>\n
En la pr\u00e1ctica eso significa no pensar en las tareas propias del puesto de trabajo, ya que esto forma parte de las funciones laborales por las cuales la persona fue contratada. Lo ideal es que exista un margen de tiempo para poder hacer otras cosas que la empresa necesita para crecer y pueden ser posibles gracias a las habilidades de cada persona.<\/a><\/p>\n
Seg\u00fan SHRM, m\u00e1s del 61 % de los CEO destaca la competencia financiera como un \u00e1rea cr\u00edtica que los directores de RRHH deben desarrollar para apoyar mejor a sus organizaciones. Para quienes inician en la funci\u00f3n, esto significa que el dominio de los procesos administrativos y legales no es el punto de llegada, sino el punto de partida desde el que construir una visi\u00f3n de negocio m\u00e1s amplia.<\/p>\n
C\u00f3mo debe dise\u00f1ar el equipo de RRHH el proceso de selecci\u00f3n?<\/h2>\n
Al final se resume en cu\u00e1les son los valores y cu\u00e1l es la cultura organizacional de la compa\u00f1\u00eda.<\/strong> Porque hay empresas que deciden que la persona tenga una lista de tareas muy concreta, una compensaci\u00f3n muy bien definida y nada m\u00e1s.<\/p>\n
Sin embargo, hay otro tipo de culturas en las organizaciones donde lo que se le pide a la persona es que piense, que haga cosas, que crezca, que nunca acepte el status quo.<\/p><\/blockquote>\n
En este sentido no existe una cultura mejor o peor, son diferentes y lo importante es que la persona que se incorpora tenga valores en com\u00fan con la empresa.<\/p>\n
Jordi pone un ejemplo concreto: en una entrevista reciente, el candidato proced\u00eda de un sector de baja intensidad de cambio, muy distinto al ritmo de una compa\u00f1\u00eda en crecimiento acelerado como Factorial. Le explic\u00f3 el nivel de caos que hay, que se rompen los sistemas y que esto no es malo. En nuestro caso es bueno porque significa que estamos creciendo r\u00e1pido, pero que si esa persona cree que es malo, pues que se lo piense dos veces antes de aplicar.<\/p>\n
Cu\u00e1l es la responsabilidad estrat\u00e9gica de un equipo de Recursos Humanos?<\/h2>\n
Un equipo de Recursos Humanos debe asegurarse de que la gesti\u00f3n administrativa se cumpla, de que tenemos a las personas correctas y de que la cultura organizacional crece y es fuerte. Para Jordi, es importante que haya una visi\u00f3n unidireccional con el equipo de People. Lo ideal es que todos contribuyan a la mejora de la empresa desde su propia tribuna.<\/strong><\/p>\n
En este sentido, el equipo de RRHH debe convertirse en un socio estrat\u00e9gico del negocio, alineando los objetivos de personas con los de la direcci\u00f3n ejecutiva y participando en la toma de decisiones basada en datos.<\/p>\n
C\u00f3mo alinear al equipo de RRHH con los objetivos del CEO?<\/h2>\n
Esta es una pregunta crucial para el desarrollo de una empresa. M\u00e1s all\u00e1 de la responsabilidad del equipo de Recursos Humanos, es indispensable preguntarse, qu\u00e9 necesita la organizaci\u00f3n para crecer y conseguir sus objetivos de negocio.<\/strong><\/p>\n
Si nuestro objetivo es llegar a la luna, no pienso en cu\u00e1ntas posiciones tengo que rellenar, cu\u00e1ntos one-on-one tengo que hacer, sino en qu\u00e9 hace falta para llegar a la luna. Y qu\u00e9 puedo hacer yo para ayudarnos a llegar a la luna.<\/p><\/blockquote>\n
Para Jordi, es ideal que la gente se pregunte qu\u00e9 debemos hacer para conseguir nuestro objetivo como organizaci\u00f3n, independientemente de las tareas o funciones propias de cada puesto.<\/p>\n
Esta alineaci\u00f3n entre la funci\u00f3n de personas y la direcci\u00f3n ejecutiva es uno de los retos m\u00e1s documentados del sector. Seg\u00fan SHRM, el 92 % de los directores de RRHH (CHROs) anticipa una mayor integraci\u00f3n de la inteligencia artificial en la plantilla durante 2026, y el 87 % prev\u00e9 una adopci\u00f3n creciente de IA en los propios procesos de RRHH. El equipo de People que entiende los objetivos del negocio est\u00e1 mejor posicionado para liderar esa transformaci\u00f3n junto al CEO, en lugar de recibirla como una imposici\u00f3n externa.<\/p>\n
La toma de decisiones basada en datos se convierte en una capacidad esencial para el alineamiento estrat\u00e9gico entre RRHH y direcci\u00f3n.<\/p>\n
Agradecemos a Jordi Romero su tiempo y sus reflexiones. Este episodio es especialmente valioso para quienes inician su trayectoria en Recursos Humanos y para los CEO que buscan construir una cultura organizacional s\u00f3lida desde el primer d\u00eda.<\/p>\n
- El coste del desenganche:<\/strong> seg\u00fan Gallup, el compromiso laboral global cay\u00f3 al 20 % en 2025, su nivel m\u00e1s bajo desde 2020, con un coste estimado de 10 billones de d\u00f3lares en productividad perdida para la econom\u00eda mundial.<\/li>\n