{"id":4142,"date":"2018-10-31T17:03:40","date_gmt":"2018-10-31T15:03:40","guid":{"rendered":"https:\/\/factorialhr.com\/blog\/?p=4142"},"modified":"2026-09-17T07:44:54","modified_gmt":"2026-09-17T05:44:54","slug":"6-consejos-gestionar-egos-dentro-equipo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/factorial.com\/blog\/es\/6-consejos-gestionar-egos-dentro-equipo\/","title":{"rendered":"7 consejos para gestionar los egos dentro de un equipo"},"content":{"rendered":"<p>Gestionar los egos en un equipo no consiste en rebajar la autoestima de las personas con talento ni en conseguir que nadie destaque. El reto est\u00e1 en evitar que <strong>la necesidad de tener raz\u00f3n, recibir reconocimiento o controlar las decisiones termine perjudicando la colaboraci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n<p>En equipos exigentes es normal que existan opiniones fuertes, ambici\u00f3n y desacuerdos. De hecho, pueden ser positivos. El problema empieza cuando las conversaciones dejan de centrarse en las ideas y pasan a convertirse en luchas por el protagonismo, cuando cuesta reconocer los m\u00e9ritos de otros o cuando determinadas personas dejan de participar porque sienten que su opini\u00f3n no ser\u00e1 escuchada.<\/p>\n<p><strong>Gestionar bien estos comportamientos permite conservar la iniciativa individual sin sacrificar el resultado colectivo.<\/strong> Para conseguirlo, los managers necesitan objetivos claros, criterios de reconocimiento justos, feedback concreto y capacidad para intervenir cuando aparece un conflicto.<\/p>\n<p><strong>\ud83d\udc49 Quieres profundizar en este tema? <a href=\"https:\/\/factorial.es\/blog\/guia-gestion-equipos\/\">Consulta nuestra gu\u00eda sobre gesti\u00f3n de equipos en empresas<\/a>.<\/strong><\/p>\n<div class=\"factorial-banner inline-banner banner-demo category-talent-management\"\n    data-banner-id=\"200222\"\n    data-banner-type=\"demo\"\n    data-category=\"Talent Management\">\n    <div class=\"banner-content\">\n        <div class=\"banner-text\">\n                            <p class=\"banner-title\">Atrae, forma y ret\u00e9n talento desde una sola plataforma<\/p>\n            \n                            <p>Te mostramos c\u00f3mo Factorial impulsa todo el ciclo de vida del empleado<\/p>\n            \n                            <a href=\"https:\/\/factorial.es\/solicitar-demo\"\n                    class=\"factorial-cta-button not-prose demo btn-brand\" data-cta=\"demo\" data-cta-position=\"inline-banner\">\n                    Get a demo                <\/a>\n                    <\/div>\n\n        <div class=\"banner-image has-image\">\n            <img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorialhr.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/26094644\/Frame-2117909726.png\" class=\"not-prose\" \/>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n<h2>Datos clave<\/h2>\n<ul>\n<li>Gestionar egos no consiste en eliminar la ambici\u00f3n o la autoconfianza, sino en evitar que determinadas conductas perjudiquen la colaboraci\u00f3n y los resultados del equipo.<\/li>\n<li>Conviene hablar de <strong>comportamientos observables<\/strong> y no etiquetar a una persona como &#8220;egoc\u00e9ntrica&#8221;, &#8220;conflictiva&#8221; o &#8220;dif\u00edcil&#8221;.<\/li>\n<li>El reconocimiento funciona mejor cuando existen criterios comprensibles y se distingue entre las contribuciones individuales y los resultados colectivos.<\/li>\n<li>Un equipo sano debe permitir discrepar. El objetivo no es conseguir consenso permanente, sino que las diferencias puedan expresarse sin ataques personales ni miedo a represalias.<\/li>\n<li>Los conflictos suelen ser m\u00e1s f\u00e1ciles de gestionar cuando se interviene pronto, antes de que el desacuerdo profesional se convierta en un enfrentamiento personal.<\/li>\n<li>El manager tambi\u00e9n puede alimentar una lucha de egos si premia constantemente el protagonismo, tolera determinados comportamientos por venir de personas con buenos resultados o evita tomar decisiones dif\u00edciles.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"factorial-banner inline-banner banner-other category-talent-management\"\n    data-banner-id=\"200105\"\n    data-banner-type=\"other\"\n    data-category=\"Talent Management\">\n    <div class=\"banner-content\">\n        <div class=\"banner-text\">\n                            <p class=\"banner-title\">El talento de tu empresa, mejor gestionado<\/p>\n            \n                            <p>Descubre todas las funcionalidades de gesti\u00f3n de talento de Factorial<\/p>\n            \n                            <a href=\"https:\/\/factorial.es\/product-tour\"\n                    class=\"factorial-cta-button not-prose freebie\" data-cta=\"other\" data-cta-position=\"inline-banner\">\n                    Empezar el tour                <\/a>\n                    <\/div>\n\n        <div class=\"banner-image has-image\">\n            <img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/factorialhr.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/25155343\/Talento.png\" class=\"not-prose\" \/>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n<h2>Qu\u00e9 significa gestionar los egos en un equipo?<\/h2>\n<p>En el lenguaje cotidiano utilizamos la palabra ego para describir comportamientos como querer tener siempre la raz\u00f3n, buscar reconocimiento constante, competir por visibilidad o reaccionar mal ante una cr\u00edtica. <strong>No es necesario convertir estas conductas en un diagn\u00f3stico psicol\u00f3gico para poder gestionarlas.<\/strong><\/p>\n<p>Para un manager resulta mucho m\u00e1s \u00fatil observar qu\u00e9 est\u00e1 ocurriendo exactamente.<\/p>\n<p>Por ejemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Una persona interrumpe repetidamente a sus compa\u00f1eros.<\/li>\n<li>Alguien presenta como propios resultados en los que ha participado todo el equipo.<\/li>\n<li>Dos especialistas bloquean una decisi\u00f3n porque ninguno quiere aceptar la propuesta del otro.<\/li>\n<li>Una persona interpreta cualquier feedback como un ataque personal.<\/li>\n<li>Un miembro del equipo desacredita sistem\u00e1ticamente las ideas que no son suyas.<\/li>\n<li>Alguien necesita participar en todas las decisiones aunque no formen parte de su responsabilidad.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Estos comportamientos s\u00ed pueden describirse, discutirse y corregirse. Decir simplemente que una persona &#8220;tiene demasiado ego&#8221; aporta mucha menos informaci\u00f3n.<\/p>\n<h2>Cu\u00e1ndo el ego empieza a ser un problema dentro del equipo?<\/h2>\n<p>Tener confianza en las propias capacidades no es negativo. Tampoco lo son la ambici\u00f3n, el deseo de crecer o defender con firmeza una idea.<\/p>\n<p>El problema aparece cuando <strong>el reconocimiento individual se vuelve m\u00e1s importante que conseguir un buen resultado<\/strong> o cuando proteger la propia imagen impide escuchar nueva informaci\u00f3n.<\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Comportamiento saludable<\/th>\n<th>Comportamiento que puede generar problemas<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Defender una idea con argumentos.<\/td>\n<td>Defenderla aunque aparezcan evidencias de que existe una alternativa mejor.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Querer que se reconozca una aportaci\u00f3n.<\/td>\n<td>Apropiarse del trabajo colectivo o minimizar las contribuciones ajenas.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tener ambici\u00f3n profesional.<\/td>\n<td>Competir deliberadamente contra los propios compa\u00f1eros para ganar visibilidad.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Discrepar con un compa\u00f1ero.<\/td>\n<td>Convertir el desacuerdo en un ataque personal.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Confiar en la propia experiencia.<\/td>\n<td>Asumir que la experiencia convierte las opiniones propias en incuestionables.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Buscar mayor responsabilidad.<\/td>\n<td>Intentar controlar decisiones que corresponden a otras personas.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>La diferencia est\u00e1 menos en la personalidad y m\u00e1s en <strong>c\u00f3mo afecta el comportamiento de cada persona a la capacidad del equipo para pensar, decidir y trabajar conjuntamente<\/strong>.<\/p>\n<p><iframe src=\"\/\/www.youtube.com\/embed\/zCKwvtqF6xU\" width=\"560\" height=\"314\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><\/p>\n<h2>7 estrategias para gestionar los egos dentro de un equipo<\/h2>\n<h3>1. Habla de comportamientos, no de personalidades<\/h3>\n<p>Decir &#8220;tienes demasiado ego&#8221; coloca a la otra persona a la defensiva porque convierte el problema en una caracter\u00edstica de su personalidad.<\/p>\n<p>Es m\u00e1s \u00fatil describir lo que realmente est\u00e1 sucediendo:<\/p>\n<p><strong>&#8220;Durante las tres \u00faltimas reuniones has interrumpido varias veces antes de que otros compa\u00f1eros terminaran su explicaci\u00f3n. Necesito que dejemos espacio para que todas las propuestas puedan desarrollarse antes de debatirlas.&#8221;<\/strong><\/p>\n<p>El segundo mensaje permite saber qu\u00e9 debe cambiar. El primero, no.<\/p>\n<p>Esta misma l\u00f3gica deber\u00eda aplicarse en las conversaciones de feedback y en las evaluaciones. Cuanto m\u00e1s concreta sea la observaci\u00f3n, menor ser\u00e1 la posibilidad de que la conversaci\u00f3n se convierta en una discusi\u00f3n sobre percepciones personales.<\/p>\n<h3>2. Haz visibles los objetivos comunes<\/h3>\n<p>Las luchas internas aumentan cuando cada persona intenta demostrar que su proyecto, departamento o propuesta es la m\u00e1s importante.<\/p>\n<p>Por eso conviene recordar <strong>qu\u00e9 resultado intenta conseguir realmente el equipo<\/strong> y c\u00f3mo contribuye cada persona a \u00e9l.<\/p>\n<p>Esto no significa eliminar los objetivos individuales. Significa evitar que est\u00e9n dise\u00f1ados de forma que una persona pueda ganar mientras el equipo pierde.<\/p>\n<p>Por ejemplo, si dos departamentos dependen uno del otro para conseguir un resultado, puede tener sentido que parte de sus objetivos refleje tambi\u00e9n ese resultado compartido y no \u00fanicamente m\u00e9tricas independientes.<\/p>\n<h3>3. Define qui\u00e9n decide qu\u00e9<\/h3>\n<p>No todos los desacuerdos son problemas de ego. A veces el verdadero problema es que <strong>nadie sabe qui\u00e9n tiene capacidad para tomar la decisi\u00f3n final<\/strong>.<\/p>\n<p>Si tres personas creen que una decisi\u00f3n pertenece a su \u00e1mbito de responsabilidad, es normal que aparezca fricci\u00f3n.<\/p>\n<p>Para evitarlo, define:<\/p>\n<ul>\n<li>Qui\u00e9n propone.<\/li>\n<li>Qui\u00e9n debe ser consultado.<\/li>\n<li>Qui\u00e9n aporta informaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Qui\u00e9n toma finalmente la decisi\u00f3n.<\/li>\n<li>Qui\u00e9n ser\u00e1 responsable de ejecutarla.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Escuchar diferentes opiniones no significa que todas las decisiones necesiten consenso. Un equipo puede debatir intensamente y, una vez tomada una decisi\u00f3n, trabajar conjuntamente para ejecutarla.<\/p>\n<h3>4. Reconoce las contribuciones con criterios claros<\/h3>\n<p>El reconocimiento es importante, pero puede convertirse en una fuente de conflicto cuando parece arbitrario.<\/p>\n<p>Si siempre recibe visibilidad la persona que presenta el proyecto y nunca quienes hicieron posible el trabajo, el equipo aprender\u00e1 r\u00e1pidamente que <strong>ser visible importa m\u00e1s que contribuir<\/strong>.<\/p>\n<p>Por eso conviene reconocer tanto:<\/p>\n<ul>\n<li>Resultados individuales.<\/li>\n<li>Resultados colectivos.<\/li>\n<li>Contribuciones menos visibles pero necesarias.<\/li>\n<li>Colaboraci\u00f3n entre equipos.<\/li>\n<li>Ayuda a otros compa\u00f1eros.<\/li>\n<li>Aprendizajes obtenidos despu\u00e9s de un error.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ser equitativo tampoco significa felicitar exactamente igual a todo el mundo independientemente de su contribuci\u00f3n. Significa utilizar criterios comprensibles y reconocer el trabajo de manera proporcional.<\/p>\n<h3>5. Crea un entorno en el que sea posible discrepar<\/h3>\n<p>Un equipo sin desacuerdos no es necesariamente un equipo bien gestionado. Tambi\u00e9n puede ser un equipo en el que las personas han aprendido que cuestionar una idea resulta demasiado costoso.<\/p>\n<p>La <strong>seguridad psicol\u00f3gica<\/strong> se refiere a la posibilidad de plantear dudas, reconocer errores, pedir ayuda o expresar una opini\u00f3n diferente sin miedo a recibir consecuencias personales por el mero hecho de hablar.<\/p>\n<p>Esto no significa que cualquier comportamiento sea aceptable ni que todas las opiniones tengan que aprobarse. Significa separar el desacuerdo profesional del ataque personal.<\/p>\n<p>Un manager puede contribuir haciendo preguntas como:<\/p>\n<ul>\n<li>Qu\u00e9 estamos pasando por alto?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 argumento existe en contra de esta decisi\u00f3n?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 informaci\u00f3n har\u00eda que cambi\u00e1ramos de opini\u00f3n?<\/li>\n<li>Hay alguien que lo vea de otra manera?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Tambi\u00e9n puede hacerlo reconociendo p\u00fablicamente cuando otra persona ten\u00eda una idea mejor. Si quien lidera nunca cambia de opini\u00f3n, ser\u00e1 dif\u00edcil esperar que los dem\u00e1s lo hagan.<\/p>\n<h3>6. Gestiona los conflictos antes de que se vuelvan personales<\/h3>\n<p>Los desacuerdos forman parte del trabajo. Dos personas pueden tener prioridades, informaci\u00f3n o interpretaciones distintas sin que exista un problema grave.<\/p>\n<p>La dificultad aparece cuando empiezan las descalificaciones, se evita colaborar, aparecen conversaciones paralelas o cada nuevo desacuerdo arrastra conflictos anteriores.<\/p>\n<p>En ese momento, el manager deber\u00eda intervenir.<\/p>\n<p>Una conversaci\u00f3n de resoluci\u00f3n puede centrarse en cuatro cuestiones:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Qu\u00e9 ha ocurrido?<\/strong> Separar hechos de interpretaciones.<\/li>\n<li><strong>Qu\u00e9 necesita cada parte?<\/strong> Entender intereses y preocupaciones.<\/li>\n<li><strong>Qu\u00e9 efecto est\u00e1 teniendo la situaci\u00f3n?<\/strong> Analizar el impacto sobre el trabajo y el equipo.<\/li>\n<li><strong>Qu\u00e9 debe suceder a partir de ahora?<\/strong> Acordar comportamientos y responsabilidades concretas.<\/li>\n<\/ol>\n<p>El objetivo no siempre es conseguir que las dos personas se caigan bien. <strong>Puede ser suficiente con establecer una forma profesional y funcional de trabajar juntas.<\/strong><\/p>\n<h3>7. No permitas comportamientos da\u00f1inos solo porque alguien obtiene buenos resultados<\/h3>\n<p>Este es uno de los errores m\u00e1s delicados al gestionar personas con mucho talento.<\/p>\n<p>Un profesional puede conseguir resultados extraordinarios y, al mismo tiempo, dificultar sistem\u00e1ticamente el trabajo de quienes le rodean. Si la empresa tolera ese comportamiento porque &#8220;es demasiado bueno para perderlo&#8221;, est\u00e1 enviando un mensaje al resto del equipo sobre qu\u00e9 pesa realmente en sus decisiones.<\/p>\n<p>El rendimiento deber\u00eda analizar tanto <strong>qu\u00e9 resultados consigue una persona como la forma en la que contribuye a alcanzarlos<\/strong>, especialmente cuando su puesto requiere colaborar, coordinar o liderar a otros.<\/p>\n<p>Eso tampoco significa penalizar a quien tiene una personalidad fuerte. Las expectativas deben centrarse en comportamientos relacionados con el trabajo: respeto, colaboraci\u00f3n, responsabilidad, comunicaci\u00f3n o capacidad para recibir feedback.<\/p>\n<h2>C\u00f3mo dar feedback a una persona con mucho ego?<\/h2>\n<p>La conversaci\u00f3n deber\u00eda prepararse igual que cualquier otro feedback relevante: con hechos concretos y evitando juicios personales.<\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Evita decir<\/th>\n<th>Es mejor decir<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>&#8220;Eres demasiado egoc\u00e9ntrico.&#8221;<\/td>\n<td>&#8220;En las \u00faltimas reuniones has interrumpido varias veces las propuestas de otros compa\u00f1eros antes de que pudieran terminarlas.&#8221;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>&#8220;Siempre quieres tener raz\u00f3n.&#8221;<\/td>\n<td>&#8220;Cuando decidimos utilizar otra propuesta, continuaste cuestionando la decisi\u00f3n durante la ejecuci\u00f3n y eso retras\u00f3 al equipo.&#8221;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>&#8220;Tienes que ser m\u00e1s humilde.&#8221;<\/td>\n<td>&#8220;Necesito que cuando presentes los resultados menciones tambi\u00e9n las contribuciones de las personas que participaron.&#8221;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>&#8220;No sabes trabajar en equipo.&#8221;<\/td>\n<td>&#8220;En este proyecto necesit\u00e1bamos compartir la informaci\u00f3n con Operaciones dos d\u00edas antes y no ocurri\u00f3. Vamos a definir c\u00f3mo evitarlo en el siguiente.&#8221;<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Una estructura sencilla consiste en explicar <strong>qu\u00e9 comportamiento se ha observado, qu\u00e9 impacto est\u00e1 teniendo y qu\u00e9 comportamiento se espera a partir de ahora<\/strong>.<\/p>\n<h2>Qu\u00e9 hacer cuando dos personas con mucho peso en el equipo chocan constantemente?<\/h2>\n<p>Cuando el conflicto ocurre entre dos perfiles importantes, evitarlo puede parecer m\u00e1s c\u00f3modo a corto plazo. Normalmente solo consigue que el problema aumente.<\/p>\n<p>El manager deber\u00eda hablar primero con cada persona para entender el origen del desacuerdo y despu\u00e9s valorar una conversaci\u00f3n conjunta.<\/p>\n<p>Conviene comprobar si el problema est\u00e1 relacionado con:<\/p>\n<ul>\n<li>Responsabilidades mal definidas.<\/li>\n<li>Objetivos contradictorios.<\/li>\n<li>Competencia por recursos o reconocimiento.<\/li>\n<li>Diferencias sobre la forma de tomar decisiones.<\/li>\n<li>Problemas de comunicaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Un conflicto personal que ya est\u00e1 interfiriendo en el trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si las responsabilidades est\u00e1n mal dise\u00f1adas, pedir simplemente que &#8220;se lleven mejor&#8221; no solucionar\u00e1 nada. Parte de la responsabilidad del manager es corregir tambi\u00e9n el sistema que est\u00e1 alimentando el conflicto.<\/p>\n<h2>Errores frecuentes al intentar gestionar egos<\/h2>\n<ul>\n<li><strong>Intentar bajar el ego de una persona.<\/strong> El objetivo deber\u00eda ser modificar conductas que afectan al equipo, no cambiar su personalidad.<\/li>\n<li><strong>Confundir desacuerdo con falta de respeto.<\/strong> Las buenas decisiones necesitan espacio para cuestionar propuestas.<\/li>\n<li><strong>Evitar el conflicto.<\/strong> Los desacuerdos que no se gestionan pueden terminar traslad\u00e1ndose a otros proyectos y relaciones.<\/li>\n<li><strong>Premiar \u00fanicamente los resultados visibles.<\/strong> Puede incentivar que las personas compitan por protagonismo.<\/li>\n<li><strong>Tratar exactamente igual contribuciones diferentes.<\/strong> Equidad no significa eliminar las diferencias de desempe\u00f1o.<\/li>\n<li><strong>Tolerar comportamientos da\u00f1inos de los mejores perfiles.<\/strong> El resto del equipo observa qu\u00e9 conductas tienen consecuencias y cu\u00e1les no.<\/li>\n<li><strong>Forzar consenso en todas las decisiones.<\/strong> Escuchar a todos no significa que todo tenga que decidirse por unanimidad.<\/li>\n<li><strong>Utilizar etiquetas.<\/strong> Palabras como &#8220;t\u00f3xico&#8221;, &#8220;narcisista&#8221; o &#8220;egoc\u00e9ntrico&#8221; rara vez ayudan a explicar qu\u00e9 debe cambiar en el trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>C\u00f3mo saber si la gesti\u00f3n del equipo est\u00e1 mejorando?<\/h2>\n<p>No existe un indicador espec\u00edfico para medir el ego. S\u00ed pueden observarse comportamientos y resultados relacionados con la manera en la que el equipo trabaja.<\/p>\n<p>Algunas se\u00f1ales \u00fatiles son:<\/p>\n<ul>\n<li>Las reuniones permiten expresar opiniones diferentes sin convertirse en enfrentamientos personales.<\/li>\n<li>Las decisiones se ejecutan aunque no todas las personas estuvieran inicialmente de acuerdo.<\/li>\n<li>Los miembros del equipo reconocen las aportaciones de otros.<\/li>\n<li>Los conflictos se plantean directamente en lugar de convertirse en conversaciones paralelas.<\/li>\n<li>Est\u00e1 claro qui\u00e9n es responsable de las principales decisiones.<\/li>\n<li>El feedback entre compa\u00f1eros y managers resulta m\u00e1s concreto.<\/li>\n<li>Las mismas tensiones no reaparecen constantemente sin resolverse.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Las evaluaciones de desempe\u00f1o, las reuniones individuales y las encuestas de clima pueden aportar informaci\u00f3n adicional, pero deber\u00edan utilizarse para comprender comportamientos y tendencias, no para asignar una puntuaci\u00f3n al &#8220;ego&#8221; de las personas.<\/p>\n<h2>C\u00f3mo puede Factorial ayudar a gestionar equipos y mejorar el feedback?<\/h2>\n<p>Gestionar bien un equipo necesita conversaciones entre personas, y ning\u00fan software puede sustituirlas. Lo que s\u00ed puede hacer la tecnolog\u00eda es ayudar a estructurar procesos que, sin una herramienta com\u00fan, terminan dependiendo de notas, documentos y criterios diferentes entre managers.<\/p>\n<p>Factorial permite crear y hacer seguimiento de evaluaciones de desempe\u00f1o 180\u00ba y 360\u00ba, facilitando que el feedback pueda incorporar diferentes perspectivas y no dependa exclusivamente de la opini\u00f3n de una \u00fanica persona.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n permite trabajar con objetivos y otros procesos de gesti\u00f3n del talento para mantener m\u00e1s contexto sobre el desarrollo de cada miembro del equipo.<\/p>\n<p>La herramienta ayuda a organizar el proceso. <strong>Convertir el feedback en conversaciones \u00fatiles, gestionar los desacuerdos y establecer l\u00edmites claros sigue siendo responsabilidad de managers y Recursos Humanos.<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/factorial.es\/gestion-del-talento\"><strong>Descubre c\u00f3mo Factorial puede ayudarte a gestionar y desarrollar tus equipos.<\/strong><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Gestionar los egos en un equipo no consiste en rebajar la autoestima de las personas con talento ni en conseguir que nadie destaque. 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