¿Cómo aumentar equipo más de 30 veces en plena pandemia y sin consumir caja?

Un peluche.

¿Cómo has pasado de un equipo de 2 a 75 personas en plena pandemia sin consumir caja? Gran pregunta.

Esta está chula porque es es una experiencia profesional que yo no esperaba tener porque es mi paso de gestionar un equipo relativamente pequeño en una industria que va bastante lenta y me faltaba un poco ese punto de seguir creciendo profesionalmente desde el punto de vista del conocimiento.

Y también es verdad que salarialmente estaba un poco estancado el último año y medio o dos años.

Y eso hizo que escuchara a una de mis mejores amigas del máster que estaba en ese momento en una startup que no se conocía mucho.

Pero estamos hablando de 2019, llamada Glovo, ahora conocida por todo el mundo.

Hice algunas entrevistas, la primera con Recursos humanos, no me convenció.

Hice la segunda con el que era entonces el director general de España y Portugal, con Diego, y me flipó lo que me contó.

Diego es estrategia, aquí es expansión.Tenemos que expandir Glovo por España.

Digo vale, ¿y cuál es la estrategia?Y hubo una frase que me la sigo guardando porque me hizo mucha gracia, que es:bueno, pues tú eres el Head de Strategy, así que me lo dices tú.

Eso fue un, digamos, un voto de confianza y a la vez un reto bastante grande.

La parte guay fue: uno, entender qué estaban haciendo; dos, entender cómo lo estaban haciendo y para eso me tuve que ir al departamento de operaciones, que en ese momento eran los encargados de expansión.

Y les pregunté... digo bueno, en expansión, ¿cuánto estáis,cuántas ciudades estás lanzando?

Más o menos cada mes.Y me dijeron: bueno, cada mes tres, cuatro...

Digo, vale, si han podido hacer cuatro, cuatro ciudades a la semana y han funcionado, vamos a montar un plan para hacer cuatro ciudades de lanzamiento cada semana y vamos a dimensionar un equipo para que pueda hacer eso.

Cuando volví al equipo de operaciones que hacía la expansión y le dije eso,me tildaron de loco.

Esto no se puede hacer.Y luego fui a hablar con finanzas donde había cierta preocupación porque la expansión en otros mercados, cuando se había hecho de forma muy acelerada, había salido que costaba caja a la compañía.

O sea, tenía un problema que es que no era autosostenible y ahí fue mucho el hablar con el CFO de Glovo, Edu, y le propuse dije mira, este es mi plan de expansión.

Estas son las razones por las cuales nos vamos a expandir a todo este listado de ciudades.

Y sé que te preocupa esto, así que tienes mi compromiso de que vamos a hacer una expansión autosostenible, de tal manera que si la compañía en algún momento tiene un problema e implica que tenemos que parar esa expansión, la única cosa que tenemos que hacer es recolocar a la gente,pero todo lo que hemos abierto no te va a consumir recursos.

Y esa conversación fue muy guay porque la frase que hizo Edu en esa conversación fue: siendo tú, me lo creo.

Y bajo esas condiciones haz lo que quieras. Y lo que quieras fue pasar España y Portugal de 100 localizaciones a 460 localizaciones en dos años y pasar a un equipo de expansión que cuando yo llegué era una persona a un equipo de 75 profesionales.

Y luego cómo convences a compañías que no creen que tu producto sea un fit con ellos para que te dejen probar y para que te dejen iterar y evolucionar?

Eso también es bastante interesante, el cómo convencer.

Decirles: bueno, si no crees en esto...déjanos probar,y nosotros nos encargamos de demostrarte que se puede.

Y eh, si no podemos, no te vamos a tener ningún coste,lo cubrimos nosotros.

Yo diría que en ese momento yo no tenía una reputación de poder hacer eso.

Es más, el hecho de demostrar que tienes una visión clara de las cosas.

Yo cuando entré, la primera cosa que hice fue meterme de lleno en el barro y picarme yo los números. Eso también hace mucho.

Cuando muestras esta proactividad desde desde el inicio,te cambia completamente el paradigma de lo que piensas sobre esa persona, y si luego demuestras que tus ideas son adecuadas en otras cosas que no tienen que ver,o sea, yo no demostré que sabía hacer una expansión, pero sí demostré que sabía llevar los números, que tenía buenas ideas,que era capaz de ayudar a mejorar a otros compañeros míos,al director de Operaciones, al director comercial en las negociaciones que teníamos también un buen entendimiento que sabíamos gestionar a los distintos stakeholders que teníamos.

Esto acaba generando un entorno de confianza.Si encima lo que dices que va a pasar, pasa.

Si el compromiso que tú tienes anteriormente, tanto a nivel de cuáles son los resultados que vamos a tener o cuáles son las desviaciones y por qué,y eso tiene sentido y la gente ve que sucede y que estás en control de lo que haces,es mucho más fácil que te dejen hacer cosas cada vez más grandes y cosas cada vez más arriesgadas, porque en realidad ya no tiene tanto riesgo si sabes que la persona lo tendrá controlado. Y eso cambia completamente el paradigma.