¿Cómo escalar un equipo más de 30 veces y no morir en el intento?

A ver, quedan dos.Venga, voy a coger el gancho primero y dejamos el...

¿Cómo escalar un equipo más de 30 veces y no morir en el intento?

Todo cambia.Cambia el el entorno, cambian las personas, cambian los objetivos.

La cultura evoluciona, no es que cambie radicalmente, pero evoluciona.

Lo más importante es planificación, por más que a veces los planes evolucionen o cambian rápidamente.

Tiene que empezar por los objetivos, de los objetivos se va a los principios y valores.

Va a ir, por supuesto, a la gente que necesitas e identificar qué tipo de perfiles necesitas.

Luego va a ir a los procesos y todo eso va a ir englobado en la planificación.

Y pensar siempre seis meses, doce meses por adelantado.¿Cuánta gente se va a necesitar para este proyecto?¿Qué tipo de gente? ¿Qué tipo de objetivos van a haber?

Y si vienen cambios, ¿cómo podemos adaptarnos?Al final hay que ser muy resilientes y entender que el árbol se va a agitar y van a caer piñas o manzanas, seguro.

Pero el árbol tiene que seguir firme, tiene que tener cierta flexibilidad,pero el equipo tiene que ser capaz de seguir creciendo y ahí es cuando entran los valores y principios o la cultura que tiene ese equipo.

Hay distintos retos en función de la fase de escalado,en función del tipo de proyecto o el tipo de empresa, pero yo diría que son dos los principales.

Uno siempre es el reto de la planificación,de intentar entender a nivel muy científico qué se necesita,cuánto y por qué.

Y el otro, que va ligado a ese primer punto, que son las personas.

Porque no hay nada más impredecible muchas veces que las personas.

No sabes cómo de rápido vas a ser capaz de fichar, aunque tienes que intentar modelarlo de alguna forma.

No sabes si una persona se te va a ir o no.No sabes si el contrato de ese cliente que te permite fichar a la otra persona va a entrar.

Son muchas incertidumbres, pero al final tú estás moviendo todas las bolas en el aire y tienes que ser capaz de tener esa flexibilidad de hacerlo y al final tiene que parecer natural.

Y es algo que se adquiere, pero también algo para lo que no está hecho todo el mundo, sobre todo por todas las incertidumbres que tienes en tu día a día.

Yo entro en CARTO, que es una de las start de startups B2B con más éxito que ha habido en los últimos 10 años en España,sobre todo en su momento fue la más exitosa a nivel internacional.

Era un producto muy de nicho, era una base de datos geoespacial,era muy complejo venderlo y había que entender muy bien el sector.

Tuve la fortuna de, primero, ser el primer manager de Ventas,luego el primer director de Ventas, luego monté todo el equipo de Partners a nivel global, que fue también un proyecto muy bonito,y luego ya más adelante llevé todo ventas a nivel VP y a nivel global.

Yo, pues se me dieron bien las ventas, se me empezó a promocionar, pero yo era incapaz de empoderar a mi equipo.

Era yo, de hecho, el cuello de botella.La persona a la que el CEO llevaba a las reuniones importantes era yo.

La persona que cerraba los deals importantes era yo.

Y eso al final también que era cierto recelo en el equipo.

Fue duro porque hubo, evidentemente, fichajes fallidos, gente a la que yo no fui capaz de hacer crecer y empoderar.

Y porque quizá yo creo de un año, no sé si más, en entender que la película ya no iba de mí.

Ese cambio de mentalidad fue el más importante.Luego, evidentemente, también lo que comentaba de las fases de la empresa, en cierto punto se trajo a ciertos ejecutivos de Estados Unidos,de Inglaterra, gente que había hecho esto antes ya muchas veces.

Nadie nace siendo manager.Hay dos formas, evidentemente, de adquirir ese conocimiento de ser mejor manager.

Uno es experiencia orgánica, que es tiempo siendo manager,prueba y error, prueba y error.

Otro que es el conocimiento obtenido, que es cursos, libros,mentores, gente que ya lo ha hecho y a la que tú puedas exprimir para utilizar todo ese conocimiento y acortar ese camino de aprendizaje como manager,que igualmente va a estar lleno de altibajos y de errores,pero tienes igualmente que intentar pulirlo, al menos todas esas cosas que no sabes, cuanto más te rodees de conocimiento y de gente que lo haya hecho, mucho mejor para acelerar ese proceso,que sobre todo las empresas de rápido crecimiento ocurre siempre.

Hay también que asegurarse, como líderes, que la empresa te da los recursos necesarios para tú crecer, porque muchas veces en el mundo startup eres manager, ahora apáñatelas y a ver cómo vas a hacer que tu equipo funcione, y no es sencillo.

En cuanto a líderes externos que vienen, es muy común fichar a gente simplemente que ya lo ha hecho, porque tú lo que no tienes en una startup de rápido crecimiento es tiempo.

Y esta gente, como lo ha hecho cinco veces, no tiene que estar probando qué palanca funciona, ya saben cuáles funcionan y ya saben cómo acelerarlo de forma inmediata.

Entonces, ahí es muy importante también hacer un proceso de adaptación cultural en la cual, uno, te aseguras que esos nuevos líderes o líder entienden y aceptan y beben de la cultura de tu empresa.

Y están alineados con ella.Eso es totalmente vital.

Y dos, muchas veces también, si tú juntas ese talento joven que estaba la empresa con ese gran ejecutivo externo o ejecutiva externa que vienen a la empresa, es un win-win mutuo,porque la persona joven aprende de alguien que ya ha hecho esto varias veces y la persona externa ya entiende mucho mejor cómo funciona todo dentro de la organización.

Por lo tanto, el hecho de juntar a esas dos personas,que pocas veces ocurre,promueves la gente que viene creciendo contigo, cómo le amplías las probabilidades de éxito a los ejecutivos que vienen de afuera.