Liderar el cambio: diversidad, riesgo y aprendizaje

cuestionarse a uno mismo, de mirar lo que podríamos haber hecho de otra manera.

Reconocer dónde nos hemos equivocado.

Soy Étienne Ageneau, director general de Étincelle RH, empresa de consultoría en selección de personal.

Llevo más de 20 años trabajando en RR. HH. y realmente creo en una función de RR. HH. valiente, audaz, que se atreve a tomar el poder para hacer cambiar las reglas del juego y acompañar todas las transformaciones de este mundo incierto.

Está bien, puedes irte.

Entonces, básicamente, lo que tienes que hacer ahora es: con la mano izquierda, vas a coger un objeto de la caja y luego responderás a la pregunta que corresponde al objeto.

De acuerdo. ¿Debe un buen líder mostrar su vulnerabilidad?

Sí, creo que es esencial.

Creo que un manager debe mostrarse tal como es.

En Etincelle RH nos gusta decir que la gestión se basa en tres pilares, que son importantes.

La gestión basada en el coraje.

La gestión basada en la atención, la gestión basada en el corazón.

Y creo que eso es precisamente lo que significa gestionar con el corazón.

Es asumir tus emociones, asumir quién eres, saber expresarlo, conocerse bien.

No hay nada peor que un manager que no se conoce a sí mismo, que avanza en falsas apariencias.

En cualquier caso, creo que es esencial saber quiénes somos, asumirlo.

La gestión mediante la atención es precisamente eso, además de eso. es prestar atención a sus colaboradores para crear las condiciones de una buena seguridad psicológica que permitirá a cada uno expresarse, a cada uno expresar quién es, quién es esencial.

Y luego, la gestión basada en el coraje, porque podemos ser quienes somos, Podemos estar emocionados, pero en un momento dado, también estamos aquí para hacer funcionar una organización, para aportar desde el rendimiento hasta la organización.

Y luego hay que tomar decisiones, tomar decisiones. en un mundo incierto que no es evidente, que no es fácil.

Por lo tanto, el manager también debe demostrar valentía en su capacidad para tomar decisiones, en la incertidumbre, en un mundo muy ambiguo y muy inestable.

Por lo tanto, para mí, un buen manager es alguien que que sabe mostrar su vulnerabilidad, que sabe prestar la atención adecuada a sus colaboradores y a la organización, porque no debemos olvidar el interés colectivo y no debemos centrarse únicamente en el interés individual.

Y además es un manager que sabe ser valiente. ¿Qué sorpresa? ¡Ay, ay, ay! ¡Oh! ¿Cómo dar voz a los profesionales de recursos humanos?

No lo voy a usar.

Primero tienen que atreverse a hablar.

Después, creo que hoy en día hay muchos responsables de RR. HH. que alzan la voz.

Pero muchos influyentes en RR. HH.

Creo que hoy en día se está produciendo una tendencia, a veces incluso de victimización, de una orden, en cualquier caso paradójica, por personas que no ejercen funciones de RR. HH. en su día a día.

Por eso creo que hoy en día es fundamental que RR. HH. adopte la palabra, al menos para valorar mejor su impacto, valorizar mejor su profesión en este ámbito.

Pero, al final, más que tomar la palabra porque veo que hoy en día también hay una saturación, en mi opinión, de la toma de la palabra, especialmente en las redes sociales.

Cada vez hay más profesionales de RR. HH. e influencers que aparecen, lo cual es bueno, pero también crea una saturación. y que crea una paradoja entre la orden de lo que se debería hacer y pasar a la acción.

Y creo que hoy en día, el verdadero reto para los RR. HH.

No se trata tanto de tomar la palabra, sino de lograr esta transición a la acción y recibir apoyo para dar ese paso.

La chispa de RR. HH. es lo que hemos hecho.

Hemos lanzado Pragma RH, una comunidad con las mangas arremangadas, aprendiz en proceso de pasar a la acción.

El reto es que los responsables de RR. HH. puedan compartir entre ellos sus problemas, retos.

Pero, sobre todo, les ayudamos a pasar a la acción y a actuar.

Es evidente que en todas las publicaciones que leemos en las redes sociales, hay muchas órdenes sobre lo que hay que hacer, cómo hay que ser, etc.

Hay que ser así, pero sin dar siempre necesariamente. las guías prácticas adecuadas para ayudar a los responsables de RR. HH. a actuar.

Así que quiero decirle a RR. HH. que sigan hablando, pero sobre todo que inspiren.

Inspíranos con tu acción, inspíranos con lo que funciona, por lo que funciona, por lo que es difícil de hacer.

Pero ayúdenos también a encontrar los mejores consejos, los mejores métodos para lograrlo.

Y si no, únete a Pragma para pasar precisamente a la acción viniendo a aprender con tus compañeros y luego, al venir detrás trabajar en sus planes de acción operativos.

Porque, en cualquier caso, lo que hace fuerte a la función de RR. HH. es también su impacto. que tiene sobre las organizaciones.

Por lo tanto, hay que seguir atreviéndose, hay que seguir teniendo valor.

En el ámbito de los recursos humanos, la función de RR. HH. es una función exigente.

Es una función que no siempre es evidente ni fácil.

Por lo tanto, hay que decirlo, hay que explicar las dificultades, hay que ser pedagógicos con los dirigentes, directivos y personal operativo.

Pero no hay que olvidar que estamos aquí para ayudar a una organización, para acompañar a una organización y, por lo tanto, tomar la palabra.

Sí, pero hablar por hablar sin pasar a la acción, no, gracias.

Entonces.

Ahí. ¿Es posible la transparencia total de los salarios?

Entonces sí, la transparencia salarial es posible, pero es lo mismo.

Por último, se puede dictar una orden judicial diciendo que todos los salarios sean visibles, conocidos en todas las organizaciones, en todos los anuncios, en particular.

Pienso en los anuncios de contratación, que son un verdadero debate tras la directiva europea.

Pero hacer que los salarios sean transparentes al exterior sin haber trabajado internamente sobre el tema, existe un riesgo fundamental de fracaso.

Y sí, hay que ser transparentes con los salarios, hay que demostrar más transparencia en la organización.

Pero todo esto no se improvisa.

Todo eso no se puede decretar de una sola vez.

Antes de comunicar externamente, es esencial trabajar sobre el tema internamente.

Esto supone tener una visión clara de cuáles son nuestros puestos de trabajo, cómo se posicionan los puestos de trabajo entre sí. ¿Cuáles son nuestras medianas, nuestras bases mínimas?

Nuestras bases máximas. ¿En qué criterios se basan los criterios de clasificación de los puestos de trabajo? ¿O de cotización de los empleos?

Y, sobre todo, el mundo idílico donde los salarios son todos completamente alineados, sin desviaciones injustificadas, Por desgracia, no existe.

Yo tengo el ejemplo de una empresa en la que trabajé.

Se ha reformulado toda la política de remuneración y se ha establecido una tabla salarial con categorías de gestión de puestos de trabajo, los niveles de remuneración, y en él se han señalado situaciones históricos que existían en la organización de los colaboradores. que, en un momento dado, tuvieron que ser reposicionados en otro empleo, personas cuya trayectoria y antigüedad en la empresa habían llevado trayectorias no lineales, lo que provoca desviaciones.

Entonces podemos decir que esta persona está sobrevalorada en relación con los demás. Hay que aumentarles el sueldo a todos o hay que demostrar el valor y explicar a los colaboradores, explicar al resto de la organización que no, que esas diferencias no son incoherentes.

Se explican por una historia, por un pasado.

Pero eso no significa que todo el mundo tenga que volver a ese nivel.

Así que a veces no se trata de que haya gente que esté sobrevalorada y que hace que todo el mundo debería recibir un aumento.

Son solo diferencias naturales que existen en relación con las historias y trayectorias individuales.

A veces se tiende a olvidar en lo que respecta a la remuneración que, por supuesto, hay cuestiones de equidad, hay cuestiones de normas y de marco. que hay que plantearse en la organización, pero a veces también hay trayectorias que existen en la organización.

Un empleado que ocupaba un puesto directivo y que finalmente, ya sea por motivos personales o porque había un desfase, se vio obligado a aceptar otro puesto en la empresa.

Sin funciones directivas y, por lo tanto, se encuentra con un nivel salarial más alto que las personas que ocupan el mismo puesto.

Eso no quiere decir que los demás estén mal remunerados, es solo que esta persona, en un momento dado de su trayectoria, tuvo etapas que lo explican, un nivel de remuneración.

Así que sí a la transparencia, pero no hay que hacer El trabajo sobre la remuneración, sobre la equidad.

A veces también tiene en cuenta elementos complejos, de trayectorias individuales que no debemos olvidar y que hacen que nada encaja en ningún molde.

Por lo tanto, el riesgo en materia de remuneración es querer incluirlo todo. en casillas, tener principios establecidos, inmutables, que no cambian nunca.

Cuando, en realidad, también hay situaciones en las que hay que tener en cuenta y que no justifican, sin embargo, que todo el mundo deba ser reubicado en el mismo nivel salarial.

Y luego se habla, se habla mucho de la transparencia. total de los salarios, se habla de estos juegos de transparencia que son esenciales como elemento clave para atraer a los candidatos y futuros colaboradores.

Por supuesto, la remuneración es un factor importante.

Es la contraprestación por las competencias y el trabajo que realizamos.

Sin embargo, tampoco es el elemento esencial.

Es decir, sí, es importante, pero lo que me hace venir en una empresa, lo que hace que me quede allí, es el reconocimiento en sentido global lo que no pasa solo por la remuneración directa.

Es la cultura empresarial lo que me hará querer quedarme.

A veces, voy a acceder a un trabajo que puede estar peor pagado que fuera, pero con una gestión más atenta, con programas de formación, de desarrollo y aprendizaje que me permitirán crecer y reforzar mi empleabilidad de manera mucho más significativa.

Condiciones laborales, organización del tiempo de trabajo.

Así que sí, la remuneración y la transparencia son importantes, pero no olviden que forma parte de una dimensión más global.

Recuerdo a un manager que solía hablar del taburete diciendo: un taburete de tres patas, sí, está la remuneración, pero están las condiciones laborales, hay desarrollo de competencias y que, en realidad, es el conjunto lo que permite que el taburete se mantenga en pie.

Y por eso me gusta esta imagen, porque a veces tendemos a centrarnos sobre un tema sin importancia, pero nuestra remuneración no es adecuada.

Hay que subir los salarios, eso es lo que no funciona y que hace que no atraigamos.

A veces, e incluso a menudo, la remuneración por sí sola no es el factor más importante.

Por supuesto, cuando hay una diferencia demasiado grande con el mercado, es más complicado, más difícil.

Pero si además tenemos una política gerencial, Tenemos una política de formación, una política de desarrollo, las condiciones laborales, un modo de reconocimiento y de valoración de los colaboradores que tiene en cuenta todas estas dimensiones.

Así será más fácil atraer y fidelizar a los clientes.

Así que sí, hagan que sus salarios sean transparentes, visibles y conocidos.

En cualquier caso, compártalas con sus colaboradores y con personas externas.

Pero, sobre todo, trabajen el reconocimiento de una manera más global. ¡Ay, ay, ay! ¿Reemplazará algún día la IA a los reclutadores? ¡Ah, ah, ah! ¡Buena pregunta!

Hoy en día se observa una tendencia real en la función de RR. HH.

Creo que la actividad que hoy en día está más sujeta a la IA es en cualquier caso, en los discursos, en lo que se puede ver.

Es el reclutamiento, en mi opinión, un sueño que tienen las empresas, ¿qué tienen los reclutadores, qué tienen las organizaciones? que es decirse a uno mismo: «mañana chasqueo los dedos y tengo a mis candidatos que corresponden a mis necesidades sobre el tema.

Por desgracia, me temo que eso no es así.

Por supuesto que la IA aportará muchas cosas.

Simplifica bastante las cosas, aporta facilidad.

Es un verdadero apoyo en este tema.

Pero, por otro lado, hay una cosa que no sabe hacer: es decidir con conciencia.

Es saber tomar una decisión de contratación teniendo en cuenta todos los factores.

Un entorno sistémico que existe.

Contratar es elegir a la persona adecuada para una organización, un entorno, un oficio, un proyecto empresarial.

Es tener en cuenta la complejidad de una organización, la complejidad de un equipo.

Es tener todos estos elementos de lectura que hoy en día la IA no tiene.

Se olvida que la IA, la inteligencia artificial, no es no es inteligente, no lo sabe.

La inteligencia es la probabilidad de los datos estadísticos.

El cielo es en el 90 % de los casos, es azul.

Entonces, la IA me dirá que el cielo es azul y no que el cielo es rosa.

En el ámbito de la selección de personal ocurre lo mismo: disponemos de datos estadísticos sobre probabilidades.

Y luego también se olvida otro tema importante, que es que, por supuesto, nos hemos apoderado de la IA y la IA aporta un verdadero valor añadido. y es innegable.

Hay muchas soluciones técnicas que permitirán mejorar la clasificación.

No tengo ninguna duda sobre la selección de los candidatos.

Por otro lado, no hay que olvidar que los candidatos también se han apropiado de la IA y que hoy en día, cuando un candidato responde a un anuncio, construye su currículum gracias a la IA.

Y por lo tanto, mañana, su sistema de inteligencia artificial, ¿qué le presentará quien clasifica sus CV y selecciona a sus candidatos?

No, no es el candidato más adecuado para sus necesidades.

Pero el candidato cuyo CV y perfil han sido mejor valorados construidos en relación con la IA.

Es decir, el currículum que aparecerá primero en la lista de pre-seleccionados y el currículum en el que el candidato finalmente se ayudó mejor de la IA para responder.

Y garantizar, gracias a la IA, que su CV se ajustaba perfectamente a su anuncio.

Gracias a la IA que le ayudó a construirlo.

Así que, en realidad, los reclutadores a veces tendemos a decirnos a nosotros mismos: Vamos a ganar tiempo.

Pero no olvidemos que los candidatos son tan inteligentes como nosotros.

Son igual de perspicaces y saben cómo utilizar la IA de la manera correcta.

Entonces, finalmente, ¿es eso lo que quiero mañana?

Seleccionar los CV que mejor se adapten a mis necesidades, o los CV que finalmente resultaron mejor elaborados en relación con la IA en profesiones relacionadas con las tecnologías de la información.

Podríamos decir que a mí me va bien porque lo que busco son personas que dominan la IA y eso es una señal de que dominan la IA.

Vale, muy bien.

Pero cuando contrato a un asistente doméstico, Cuando contrato a un contable, cuando contrato a un jefe de proyecto, ¿Es esta la competencia principal que quiero evaluar, que es la capacidad de dominar la IA? ¿O hay otras competencias que debo evaluar sobre este tema?

Por lo tanto, no debemos confundir precisión con eficacia.

Tenemos la sensación de que vamos a ganar tiempo, vamos a tener menos volumen que procesar.

Entonces sí, quizá ahorre tiempo. ¿Significa esto que mi selección y contratación serán más justas? ¿Más eficaz sobre el tema? Lo dudo.

Así que ese es el primer elemento.

Y luego, el segundo elemento es la evaluación de los candidatos.

Es decir, si mañana me postulo a través de un avatar, un chatbot, mi currículum, lo construí gracias a la IA, hago una entrevista en vídeo con la IA, Estoy haciendo pruebas con la IA. ¿Dónde está el momento del encuentro con el ser humano?

Así que esa es mi primera pregunta. ¿Y dónde está ese análisis, esa decisión tomada en conciencia?

Es decir, la capacidad de leer toda esa singularidad que la IA actual no tiene.

No sabe leer o sabe leer, pero reproduce sesgos.

Entonces, podemos decir que los seres humanos también tienen sesgos.

Por supuesto, pero la IA se entrena a partir de datos que son datos generados por el ser humano, que son datos del pasado.

Por lo tanto, son datos que también se producen con sesgos. que ella viene a reproducir sobre el tema.

Y, por lo tanto, toda la complejidad que tiene el reclutamiento, en mi opinión, es la capacidad de decidir con justicia, con esta conciencia, con este análisis minucioso, del análisis de la personalidad, de la complejidad de la adaptación del perfil a mi organización, a mi equipo, a mi jefe, niveles de análisis que la IA actual no se ha hecho realidad.

Quizás dentro de seis meses las cosas hayan cambiado, pero en cualquier caso, es algo que me preocupa mucho.

Es que sí, la IA es útil.

Sí, aporta valor y permite ahorrar tiempo. Permite simplificar los procesos.

No, la IA no sustituirá al reclutador.

No, la IA no podrá decidir por ti.

Y, por último, hay un último punto que no debemos olvidar.

Olvídalo, es la Ley de IA.

Se trata, en particular, de la normativa europea y del Tribunal de Justicia Europeo. Allí, en febrero de 2025, recordó las cosas, es que todo candidato tiene derecho a comprender cómo ha sido seleccionada o rechazada.

Y por lo tanto, mañana, si tu eres reclutador, tu respuesta será decir que es la IA. y fue el sistema de IA el que descartó esta candidatura.

Tú ya no tienes derecho, ni éticamente ni legalmente, eso me causa problemas.

Porque lo que está en juego es tu papel como reclutador, que es ser capaz de explicar para cada candidatura por qué se presenta, no lo ha retenido.

Si no sabes cómo hacerlo porque confías en la IA y la IA te sustituyen, ahí sí que tienes un verdadero problema.

Uno: Tú ya no haces tu trabajo.

Dos: Careces de ética.

Tres: No respetas la ley.

El derecho europeo, en particular sobre este tema.

Entonces sí, la IA, porque vamos a ganar tiempo y porque es una verdadera transformación que es esencial tener en cuenta.

Pero no a cualquier precio, ni con cualquier solución, y sin olvidar los principios fundamentales de la ética y la toma de decisiones en conciencia, que son la clave de todo proceso de selección.

Oh, nunca se me ha dado bien la música.

Desde el director general hasta los acabadores de clarinetes. ¿Cómo encuentra todos los perfiles que necesita? ¡Ja, ja! ¡Buena pregunta!

De hecho, la chispa de RR. HH. es lo que nos define como consultora de selección de personal y, por lo tanto, nuestro reto es ayudar a las organizaciones a detectar en todos los casos.

La perla, encontrar los perfiles adecuados, tomar la decisión correcta, transformar también los recursos humanos.

Pero, en cualquier caso, hay un reto en materia de contratación.

Lo que nos gusta hacer en L'Étincelle es llevar a cabo procesos de selección complicados.

Lo diré de esta manera: contratar a un clarinetista que sea el ejemplo que aparece aquí, que es es una anécdota que me gusta mucho.

Entonces, no es la mayoría de los puestos que gestionamos en L'Étincelle, Pero cuando este tipo de contratación llega a nosotros, siempre nos sentimos muy entusiasmados porque ser técnico de clarinetes es un trabajo técnico.

Es un trabajo poco común, es un trabajo muy específico.

Hay pocos actores en el mercado francés, por lo que, inevitablemente, es complicado.

Es complicado porque tienes una base de candidatos que dominan la competencia necesaria, la competencia técnica, que es bastante escasa.

Por lo tanto, hay que encontrarlos, hay que identificarlos.

Publicar un anuncio de empleo para contratar a un clarinetista.

Entonces puede que tengas suerte, puede que funcione, pero es posible que no funcione.

Y ahí es donde entra en juego toda la experiencia en sourcing, en la búsqueda, que es realmente nuestra actividad principal, el abastecimiento.

A menudo ha sido el pariente pobre de las organizaciones, pero es una profesión de verdad.

Comprender bien la necesidad y las especificidades técnicas de la organización para tener éxito a la hora de identificar, es decir, trazar un mapa.

Donde pueden estar todos los candidatos disponibles. ¿Dónde puedo encontrar un acabador de clarinetes? ¿Qué son las organizaciones? ¿Qué son los oficios? ¿Dónde puedo encontrarlos? ¿Cómo puedo contactar con ellos? ¿Cómo puedo ponerme en contacto con estas personas que potencialmente son profesiones que no están presentes en las redes sociales. ¿Qué estrategia voy a adoptar? ¿Cómo puedo ponerme en contacto con ellos? ¿Cómo les hago interesarse por el tema?

Y, de hecho, ahí reside toda la fuerza cuando hablamos de cómo encontrar perfiles.

Ahí reside toda la fuerza y la experiencia de un bufete, como Etincelle RH.

Es esta capacidad de llevar a cabo esta investigación para encontrar estos candidatos que no solicitan el puesto y que no son visibles.

En cualquier caso, esto implica llevar a cabo estrategias que a veces no son muy complejas.

Y voy a poner como ejemplo al afinador de clarinetes.

Hay pocos actores en el mercado.

Finalmente, lo encontramos en un competidor directo que era dos calles cercanas a la empresa para la que se estaba contratando personal. ¿Es solo suerte?

Puede ser, pero para mí lo más importante es el excelente trabajo que ha realizado el equipo que ha dirigido.

Porque aunque la empresa competidora esté al lado, hay que dar ganas a los candidatos de venir.

Hay que crear una relación, crear sentido y luego asegurarse de la adecuación del tema.

Porque encontrar los perfiles adecuados no es solo identificar las habilidades adecuadas que se necesitan.

Y ahí es donde, en el reclutamiento, el proceso de evaluación es importante, es que, en realidad, hay que saber descifrar la personalidad, hay que lograr comprenderla.

Es necesario que los puntos motivadores del candidato sean claros. ¿Qué es lo que le hace querer moverse? ¿Qué es lo que le puede interesar?

Pero ¿qué es lo que permite, sobre todo, que pueda lograrse la alineación entre los dos?

Es decir, reclutar no es simplemente encontrar un candidato que esté interesado por un trabajo, no es simplemente una empresa que tiene el deseo de contratar a alguien, es un encuentro mutuo.

Son dos candidatos que quieren conocerse, que tienen ganas de avanzar juntos.

Y para eso, hay que poner en práctica las técnicas adecuadas de investigación y captura.

Es necesario evaluar correctamente para asegurarse de que el candidato tome la decisión correcta tanto como la empresa tome la decisión correcta.

A veces, en un proceso de selección, se puede encontrar al candidato ideal de clarinete, pero que no será adecuado para la organización donde la organización no le va a quedar bien.

Y por eso, a veces, también es ser transparente y con honestidad hacia el candidato.

No es jugar a hacer sonidos con una flauta.

Estamos aquí para decir las cosas, estamos aquí para hacer que todo funcione correctamente, para que este encuentro sea duradero y se inscriba en una verdadera colaboración y cooperación.

Así que ahí va, lo que quiero decir para encontrar los perfiles adecuados es que tengas claro lo que buscas, porque a menudo cuando te cuesta encontrar algo, es porque no tienes claro lo que necesitas.

O bien el perfil que buscas no existe, o bien el perfil que quieres no está disponible.

Tiene demasiadas patas, hay que enviarle a quitarse una pata.

Por lo tanto, primero tenga claro lo que busca.

Establezca las estrategias adecuadas de enfoque, abastecimiento, de captura y, para ello, solicite ayuda y acompañamiento.

Ten claros tus criterios de evaluación.

Porque lo importante es que la colaboración funcione.

Lo que necesitas no son solo habilidades técnicas, por lo que es necesario poder evaluar estas competencias conductuales, esta gestión de la complejidad, de la ambigüedad, esta capacidad de colaborar y cooperar en este tema.

Y eso es lo que te permitirá funcionar.

Una necesidad clara, una estrategia bien definida y bien construida con la experiencia adecuada, un buen proceso de evaluación que permita garantizar que la adecuación y la correspondencia mutua se haga correctamente.

Porque, en realidad, estamos aquí para avanzar juntos.

Y luego un buen proceso de integración.

Porque si has encontrado el perfil adecuado que necesita, pero le contaste y le tocaste la flauta.

Es poco probable que permanezca en tu organización.

Oh, el lenguaje de signos francés. ¡Hola! ¿Cómo estás? ¿Cómo ha influido tu familia en tu orientación profesional?

Muy buena pregunta.

Volveré sobre el lenguaje de signos más adelante, pero yo soy un perfil puramente de RR. HH.

Llevo 20 años trabajando en recursos humanos.

A veces se dice que está bien que los de RR. HH vengan de otros oficios, de otras organizaciones. No es mi caso.

He realizado una formación en RR. HH., he trabajado en este ámbito desde muy joven Y desde muy temprano supe que quería trabajar en recursos humanos. ¿Mi familia tuvo algo que ver en ello?

Creo que sí.

Bueno, para empezar, vengo de una familia de emprendedores.

Mi abuelo creó una empresa, de un grupo de transporte.

Mi padre, junto con sus hermanos, desarrolló esta empresa.

Mi padre se fue cuando estaba en el instituto.

En cualquier caso, descubrí la vida de directivo muy joven gracias a mi padre.

Descubrí la complejidad de la gobernanza, especialmente la familiar.

También descubrí una relación con el trabajo, una fuerza laboral.

Mi padre es una persona con una fuerza de trabajo increíble, ¿Es una inversión demasiado elevada?

Puede ser, pero en cualquier caso es una inversión en el trabajo, en el apego también a los equipos y a los colaboradores.

Así que nací, al menos en una organización en la que viví esta vida empresarial, pero que se veía compensada por la profesión de mi madre.

Mi madre es enfermera, era enfermera.

Un trabajo duro, un trabajo complicado.

Una profesión está sujeta a tensiones organizativas, falta de medios, situaciones de acoso moral, un entorno sobre estos famosos oficios en la sombra que, como sabemos, son profesiones complicadas y difíciles.

Y así viví mi infancia, finalmente, entre dos mundos, alguien que tiene el poder de decidir, el poder de describir una estrategia, el poder de plantear las cosas, de poder dirigir equipos, gestionar toda la complejidad de una organización, implicarse en ella, para crear empleo, motivar a la gente a seguirlo y avanzar con él.

Y luego, al lado, alguien que finalmente encuentra sentido a su trabajo.

Porque la profesión de enfermero es una profesión llena de sentido, con retos sociales, pero dentro de un marco que le viene impuesto, que se le impone, con condiciones de trabajo a veces lamentables.

Así que rápidamente me di cuenta de que la función de RR. HH. estaba en las organizaciones esenciales.

Ayudar a un directivo a construir una buena visión.

Ayudar a un directivo a que sus colaboradores le sigan en un proyecto en cualquier caso importante para garantizar una buena gobernanza, para garantizar que la organización funciona correctamente.

Y además, la función de RR. HH. es muy importante para no olvidarse de nadie. para acompañar a todos y garantizar a cada uno un marco de trabajo seguro.

Cuando digo asegurar el apoyo psicológico adecuado que permite a cada uno ejercer su trabajo en buenas condiciones.

Se habla mucho de salud mental en este momento, pero también de las condiciones de trabajo, los retos del desarrollo de las competencias de acompañamiento a la evolución de cada uno.

Así que me crié en estos dos mundos y se sumó otro más, elemento que es mi hermana mayor.

Mi hermana mayor es sorda de nacimiento.

Y así, rápidamente, también me enfrenté a los retos de la inclusión y los retos de la exclusión.

Rápidamente descubrí que se te podía marginar, que se te podía hacer invisible en las organizaciones, que cuando se busca trabajo y se está en situación de discapacidad, es complicado.

Las prácticas también son complicadas porque a veces se necesita la ayuda de los demás, para comunicarse, para intercambiar.

Y así, finalmente, se forjó una convicción aún más firme, más fuerte en el papel de los RR. HH., que están ahí tanto para acompañar el rendimiento de una organización, para garantizar las condiciones adecuadas de trabajo, garantizar el marco, pero también para asegurarse de que todos encuentren su lugar en una organización y que la inclusión, no es solo una moda pasajera, no es solo una tendencia que se puede lanzar. Voy a dedicarme a la política.

No es una tendencia de los wokistas que a veces se oye en las redes sociales.

Es simplemente un verdadero reto social. ¿Cómo es mi empresa? ¿Cómo consigo que funcione bien?

Permitiendo que cada uno se sienta bien en su trabajo, en su función, en su trabajo, y me aseguro de que nadie se quede atrás.

Vale para las personas con discapacidad, vale para las personas procedentes de barrios prioritarios, pasa, para las personas mayores, pasa para Los jóvenes, eso vale para todo el mundo.

Y, por lo tanto, el verdadero reto está ahí.

Y eso es lo que, en mi opinión, forjó muy pronto, en cualquier caso, mi deseo de trabajar en el ámbito de los recursos humanos.

Permitir que las organizaciones funcionen siempre asociando estos conceptos de rendimiento y estos conceptos de lo que yo voy a llamar humanidad, que para mí son esenciales.

Así que sí, creo que mi familia influyó en mi orientación profesional por este deseo de emprender, este deseo de creer en el valor del trabajo y en el valor de la empresa que a veces es una palabra fea.

Pero, en realidad, una empresa existe para crear empleo, está ahí para ayudar a cada uno a encontrar sentido a lo que hace, en el valor de lo que produce, pero permitiendo al mismo tiempo que cada uno tenga las condiciones adecuadas, el entorno de trabajo adecuado y sin olvidar a nadie.

Así que sí, bueno, en fin, yo les invito, si hacemos el vínculo con el paralelo de mi profesión, actualmente, el reclutamiento.

Cuando tengas que contratar personal, pregúntate siempre lo siguiente: las medidas que pones en práctica. ¿Son accesibles para todo el mundo? ¿El vídeo que estoy grabando hoy es accesible? ¿Tiene subtítulos?

Bueno, ese es el primer punto. ¿Podrá mi hermana ver este vídeo, que es uno de mis primeros? dudas cuando propongo a los candidatos que presenten su candidatura a través de sistemas de IA en los que, de hecho, van a conversar con una IA de forma automática.

Vale, ¿cómo hace una persona sorda? ¿Cómo hace a una persona muda? ¿Cómo hace una persona con discapacidad?

Mi sistema de pruebas en línea.

Es accesible para personas con discapacidad visual a través de la aplicación móvil.

De hecho, todas estas cuestiones que a menudo se olvidan, cuando en realidad representan muchos candidatos potenciales, muchas competencias, muchas personas y gente que finalmente desean unirse a sus organizaciones y que pueden aportarle un gran valor.

La salida de emergencia. ¿Vamos a huir o no?

Salida de los empleados.

Cuando se cierra una puerta, se abre otra.

Las salidas de una empresa forman parte de la vida de una organización.

Pero sigue siendo un tema con el que no siempre nos sentimos cómodos.

Porque a veces lo vivimos mal, porque a veces está relacionado a situaciones complicadas y complejas en las empresas.

Pero creo que, en cualquier caso, una salida es una oportunidad para una empresa de siempre hacerse preguntas. ¿Cuáles son los motivos de la salida del empleado? ¿Tiene esto que ver con cuestiones organizativas dentro de la empresa? ¿Tiene esto que ver con promesas que no se han cumplido?

Aunque te recomiendo que nunca hagas promesas, en cualquier caso compromisos que no se han cumplido. ¿Está ligado a motivaciones?

En cualquier caso, si se producen cambios que la empresa no puede ofrecer a los empleados. ¿Y qué parte forma parte de la vida normal de una organización?

Por lo tanto, creo que, en cualquier caso, es fundamental plantearse estas preguntas.

Como antiguo director de recursos humanos, me he enfrentado a muchas salidas, de muchas maneras diferentes.

Me enfrenté a salidas cuando era director de RR. HH. en salidas, a veces elegido y otras veces impuesto.

Así es, a veces la empresa se ve obligada a prescindir de algunos empleados.

En estos casos, la pregunta siempre es si la situación ha sido gestionada de forma respetuosa, honesta y transparente. ¿Hemos actuado con el respeto que se merece el individuo?

A veces hay que separarse.

A veces se dan situaciones de incompatibilidad en las empresas, de insatisfacción, de incompetencia que puedan existir. ¿Ya hemos hecho todo lo necesario para evitarlo? ¿Cómo hemos llegado a esta situación? ¿Y cómo se acompaña a las personas?

Cuando estaba en Etincelle RH, nos pasó eso mismo.

Hace unos años, se marchó un socio, lo que provocó detrás la marcha de otros colaboradores.

Es inevitable que haya sido una situación complicada, difícil de vivir personalmente porque siempre es un momento en el que uno se plantea cosas.

Llenos de preguntas, nos preguntamos qué es lo que nos ha fallado, lo que no hemos visto, lo que podríamos haber hecho de otra manera. ¿Qué hemos entendido? ¿Qué no hemos entendido?

A veces hay partidas que no se entienden.

Hay partidas que se entienden.

Hay salidas que no dependen de tí.

Pero, en cualquier caso, lo que yo he sacado de ello es que es realmente esa capacidad de decirse cómo se aprovecha cada salida. para replantearse las cosas. ¿Nuestro modelo de gestión está en consonancia con quiénes somos y qué somos?

En consonancia con lo que se mencionó durante el proceso de selección. ¿Ha descubierto la gente cosas diferentes en la empresa, de lo que les habían vendido? ¿Hay procesos, cosas que se podrían haber mejorado?

Tomemos como ejemplo la chispa de RR. HH.

Cuando nos pasó a nosotros, lo hablamos con nuestros colaboradores, hemos reafirmado nuestros principios de gestión y hemos reafirmado las normas de funcionamiento dentro de la organización, las obligaciones, los derechos de cada uno, el marco que alineaba nuestros valores.

Se ha demostrado una mayor transparencia, especialmente en lo que respecta a nuestra política. de remuneración que se ha hecho más visible para todos.

Y luego también me di cuenta de que, en realidad, hay elementos que son fundamentales en torno al ADN de la empresa y que, en ocasiones, cuando se marcha un empleado, se tiende a querer cambiar las cosas.

De hecho, una empresa no puede gustar a todo el mundo.

Lo esencial y lo importante es estar alineado con quien somos. ¿Qué empresa es? ¿A qué se dedica? ¿Cuál es su misión? ¿Cómo crees que debe hacerlo y cuáles son las reglas de funcionamiento en una organización?

Lo que a veces puede provocar una marcha es el hecho de no haber sido honesto sobre el tema.

Es decir, hay cosas que no hemos dicho bien o que no hemos dicho lo suficiente.

No ese es lo suficientemente transparente.

Pero el reto al que se enfrentan es garantizar que esto se ajuste al ADN.

Y a veces, cuando hay bajas o contrataciones, tendemos a importantes de hacer, de querer agradar a todo el mundo porque nos decimos, pues no, no se puede, hay que tener en cuenta a todos.

Las opiniones de todos los colaboradores y todo lo que sienten y piensan, lo que viven en la empresa.

Pero, en realidad, al hacer eso, nos alejamos de quienes somos.

Y en una organización, hay empresas se adaptan a quién soy.

Hay empresas en las que yo, Etienne, no podría trabajar.

No porque estas empresas no sean justas, porque no se corresponden con quién soy, con mi forma de ser, de funcionar, a lo que yo quiero.

Y, de hecho, lo que es importante, creo, a tener en cuenta las salidas es afirmar quiénes somos, Es afirmar cómo funcionamos y ser claros y honestos sobre el tema.

Así que cuando se cierra una puerta, se abre otra.

Sí, una partida es una oportunidad para replantearse las cosas.

Es una oportunidad para reflexionar.

Es una oportunidad para ver qué se podría haber hecho de otra manera.

Es una oportunidad para reconocer dónde nos hemos equivocado.

A veces hemos cometido errores, a veces hemos tenido torpezas, A veces se han omitido algunos temas.

Pero, sobre todo, es también una oportunidad para replantearnos quiénes somos. ¿Cómo queremos funcionar? ¿Qué es lo importante en nuestros valores, en nuestro ADN? ¿Qué es lo que no es negociable?

Es decir, hay cosas que pueden cambiar en una organización.

Y luego está la base, que es lo que somos, cómo funcionamos, ¿Cuál es el marco que rige nuestra forma de colaboración?

Y por eso es fundamental no alejarse de ello, porque si intentas complacer a todo el mundo, no complacerás a nadie y ya no serás quien eres.

Y, en cualquier caso, corres el riesgo de provocar una reacción en cadena que pueda dar lugar a otras salidas.

Porque al final, nadie se reconocerá a sí mismo en la organización y en la empresa.

Porque la empresa se habrá alejado de lo que es, de lo que representa y de su vocación y misión. ¿Cómo atraer el talento? ¿Con este imán?

Esa es la pregunta correcta. Por fin, esa es la pregunta correcta.

Es el sueño de toda organización poder decir: «Ya no tengo dificultades de contratación, logro atraer a los candidatos adecuados, las personas adecuadas que necesito en la organización».

Mi primera respuesta, al menos en lo que respecta a este tema, es decir la verdad. ¿Qué significa eso?

La verdad es que por muchas campañas que pongan en marcha de comunicación que quieras para atraer a los candidatos, por mucho que introduzcas innovaciones en la forma de reclutar, atraer, hacerse visible.

Si no dices la verdad sobre quién eres, sobre cómo funciona, sobre lo que es importante para tí.

No estás atrayendo a las personas adecuadas.

De hecho, el reto de la contratación es tanto atraer como filtrar y seleccionar un anuncio de contratación, por ejemplo, que atrae a 2000 candidatos.

Estoy exagerando deliberadamente.

En realidad, no es un buen anuncio de empleo.

De hecho, un anuncio de contratación debe atraer a los candidatos adecuados.

No debe atraer a todos los candidatos.

Entonces, ¿qué hay que hacer para atraerlos?

Hay que ser sincero sobre quiénes somos.

Decir quiénes somos.

Explicar cómo funcionamos.

Di quién eres. Tus principios.

Tus valores. Tus métodos de trabajo.

Es ser transparente sobre lo que no eres.

Ahí está.

Hay cosas que no están alineadas con tu organización.

Es importante ser sincero al respecto también.

Es importante decir la verdad sobre la organización, el trabajo, la cooperación, los modos de funcionamiento.

Así que, en realidad, se habla mucho de autenticidad en este momento, ya sea en las redes sociales...

En realidad, para atraer. Sé auténtico y di la verdad.

Entonces, a veces me dirán: «Sí, pero la verdad no es muy bonita.

Porque no tenemos medios en la empresa, no tenemos mucho presupuesto para formar, para acompañar».

Vale, pero seguro que tienes otras cosas que hacer. ¿Qué es lo que hace que las personas que están presentes en su empresa siempre estén en su empresa? Cuestiónenlos, pregúntenles.

De hecho, antes de querer atraer colaboradores externos, Pregúntate qué es lo que hace que la gente se quede en tu empresa. ¿Cuál es la diferencia? ¿Qué es lo que hace que queramos estar en tu empresa?

El reto para atraer a la gente no es ser como todos los demás.

No se trata de compartir frases bonitas que están de moda.

Se trata de Ser uno mismo, ser auténtico.

Es decir, cómo somos con sinceridad.

Es no ocultar lo que no funciona.

Bueno, puede que no tengamos medios para abordar ciertos temas, pero quizá haya otras formas de hacerlo, otras formas de funcionar.

En realidad, atraer no es.

Se habla mucho de la marca empleadora para atraer a los empleados y, en particular, la comunicación con los empleadores.

Es el último paso del trabajo.

El verdadero trabajo que debes realizar para poder atraer es trabajar su identidad como empleador. ¿Quién eres? ¿Cómo funcionáis vosotros? ¿Cómo trabajan juntos? ¿Qué es lo que marca la diferencia? ¿Qué es lo que hace que queramos trabajar en vuestra empresa? ¿Qué nos hace quedarnos? ¿Cuál es tu promesa como empleador? ¿Qué experiencia única y diferenciadora me ofrecéis? ¿Qué me lleva a acudir a ti en lugar de a otra organización?

Así que sí, hay que atraer, pero para ello hay que ser honesto, decir la verdad y luego, sobre todo, alejarse de las modas pasajeras.

Es decir, los candidatos lo ven, no son tontos.

Cuando dices lo mismo que tus competidores, cuando haces las mismas acciones que ellos, en realidad estás perdiendo tu ADN, estás perdiendo tu identidad.

Y finalmente, quizá me atraiga un poco menos.

Prefiero una empresa que sea menos bonita y tenga menos cosas que ofrecer, pero más honesta, más transparente y en la que sé que voy a construir en cualquier caso una relación verdadera y duradera.