Liderar sin miedo al error: cómo empoderar equipos

Mi experiencia es que la gente se equivoca mucho menos de lo que ellos mismos piensan.

La gente acierta muchísimo más de lo que ellos mismos creen.

Yo soy Xavi, VP de Customer Experience en Factorial.

Mi experiencia profesional es ahora de 17 años.

Lidero un equipo de 300 personas a día de hoy.

Si me preguntan cuál es mi habilidad: solucionar problemas que tenían un impacto en equipos, en gente, en la vida en general.

Puedes entrar.

Siéntate.

Qué solo me siento. ¿Puedes mirar en la caja y sacar algo de ahí?

Buena pregunta. ¿Cómo seguir formándote puede ayudarte a avanzar en tu carrera?

Interesante cuestión.

La evolución a lo largo del tiempo va muy ligado a, yo diría, a no dejar de aprender nunca.

Y ese punto para mí ha sido muy importante.

De hecho, mi carrera ha dado muchísimos saltos y cambios a lo largo del tiempo, precisamente por haber conseguido aprender cosas que no sabía antes.

Y uno de los ejemplos clarísimos era: yo empecé como ingeniero de caminos en construcción.

Todos los sectores estaban un poco en crisis, porque el hecho de que el Gobierno estuviera en crisis, que el presupuesto público hubiese bajado, estaba afectando a la economía en general.

Entonces ahí decidí hacer el MBA para poder solventar ese problema, porque la gente no entendía a qué me dedicaba.

Cuando tú vas a hablar con un recruiter, los recruiters normalmente te clasifican.

Tú eres marketing, eres operaciones, eres finanzas, eres comercial.

Cuando tú miras a un ingeniero que se dedicaba a gestionar obra pública, ese perfil hace un poco de todo.

Hace la planificación, la ejecución, negocia con la propiedad, cierra los contratos.

Entonces para ellos les descuadraba un montón y lo que tenía claro es que necesitaba conseguir tener un perfil un poco más completo y también hablar el mismo idioma, porque yo no lo hablaba, no había, no me había dedicado tampoco a entender qué era cada uno de esos pilares a lo largo de mi carrera profesional hasta entonces. Para poder hacer eso, fue súper clave el poder conseguir unas skills nuevas y para conseguirlo pues hice un MBA y con eso cambió completamente mi perfil.

Eso me permitió conseguir entrar o abrir puertas en sectores que de otra forma no hubiese podido hacerlo.

Eso es lo que me permitió luego saltar a todo lo demás.

Cuando a mí en Ferrovial me ofrecieron continuidad profesional y un buen proyecto a cambio de dejar la formación.

Para mí la decisión estaba tomada de antemano.

Eso me permitió irme a vivir a Estados Unidos, aprender muchas otras cosas, tener una experiencia fuera, vital, que es una cosa que no había tenido hasta ese momento.

Y luego, de vuelta, toda la parte de mi vida en consultoría, aprender un montón de industrias, tener interacciones con gente súper inteligente de aviación, de utilities, de la industria aeroespacial fue una experiencia brutal.

La carrera profesional lo que tiene que tener es un hilo conductor que tenga sentido, pero ese hilo conductor no tiene por qué ser específicamente una industria, es más un poco en cómo te desarrollas a nivel de habilidades.

A mí si me hubiesen preguntado el Xavi ingeniero de caminos que se dedicaba a construcción, ¿dónde vas a acabar?

Pues en ese momento probablemente hubiese dicho pues crecimiento lineal dentro de la misma industria.

Si me lo hubiesen preguntado en en aviación, ahí ya seguramente ya te hubiese contestado distinto. Porque ahí ya sabía que mi evolución profesional no iba a ser dedicarme a finanzas, dedicarme a operaciones o dedicarme a una industria en concreto, sino que a mí lo que me apasiona es solventar problemas. Y voy un poco ahí donde hay un problema que es interesante, sin importar tanto el rol y sin importar tanto la industria.

Y esa es la coherencia.

Pero es de mi carrera, no necesariamente de la carrera de otra persona.

Y esta también es la parte interesante a la hora de entender la gente que forma parte de tus equipos, porque cada uno tiene sus necesidades, sus prioridades y también hay que ayudarles a entender cuáles son, porque mucha gente aún no las ha descubierto.

Un peluche. ¿Cómo has pasado de un equipo de 2 a 75 personas en plena pandemia sin consumir caja? Gran pregunta.

Esta está chula porque es es una experiencia profesional que yo no esperaba tener porque es mi paso de gestionar un equipo relativamente pequeño en una industria que va bastante lenta y me faltaba un poco ese punto de seguir creciendo profesionalmente desde el punto de vista del conocimiento.

Y también es verdad que salarialmente estaba un poco estancado el último año y medio o dos años.

Y eso hizo que escuchara a una de mis mejores amigas del máster que estaba en ese momento en una startup que no se conocía mucho.

Pero estamos hablando de 2019, llamada Glovo, ahora conocida por todo el mundo.

Hice algunas entrevistas, la primera con Recursos humanos, no me convenció.

Hice la segunda con el que era entonces el director general de España y Portugal, con Diego, y me flipó lo que me contó.

Diego es estrategia, aquí es expansión.

Tenemos que expandir Glovo por España.

Digo vale, ¿y cuál es la estrategia?

Y hubo una frase que me la sigo guardando porque me hizo mucha gracia, que es: bueno, pues tú eres el Head de Strategy, así que me lo dices tú.

Eso fue un, digamos, un voto de confianza y a la vez un reto bastante grande.

La parte guay fue: uno, entender qué estaban haciendo; dos, entender cómo lo estaban haciendo y para eso me tuve que ir al departamento de operaciones, que en ese momento eran los encargados de expansión.

Y les pregunté... digo bueno, en expansión, ¿cuánto estáis, cuántas ciudades estás lanzando?

Más o menos cada mes.

Y me dijeron: bueno, cada mes tres, cuatro...

Digo, vale, si han podido hacer cuatro, cuatro ciudades a la semana y han funcionado, vamos a montar un plan para hacer cuatro ciudades de lanzamiento cada semana y vamos a dimensionar un equipo para que pueda hacer eso.

Cuando volví al equipo de operaciones que hacía la expansión y le dije eso, me tildaron de loco.

Esto no se puede hacer.

Y luego fui a hablar con finanzas donde había cierta preocupación porque la expansión en otros mercados, cuando se había hecho de forma muy acelerada, había salido que costaba caja a la compañía.

O sea, tenía un problema que es que no era autosostenible y ahí fue mucho el hablar con el CFO de Glovo, Edu, y le propuse dije mira, este es mi plan de expansión.

Estas son las razones por las cuales nos vamos a expandir a todo este listado de ciudades.

Y sé que te preocupa esto, así que tienes mi compromiso de que vamos a hacer una expansión autosostenible, de tal manera que si la compañía en algún momento tiene un problema e implica que tenemos que parar esa expansión, la única cosa que tenemos que hacer es recolocar a la gente, pero todo lo que hemos abierto no te va a consumir recursos.

Y esa conversación fue muy guay porque la frase que hizo Edu en esa conversación fue: siendo tú, me lo creo.

Y bajo esas condiciones haz lo que quieras. Y lo que quieras fue pasar España y Portugal de 100 localizaciones a 460 localizaciones en dos años y pasar a un equipo de expansión que cuando yo llegué era una persona a un equipo de 75 profesionales.

Y luego cómo convences a compañías que no creen que tu producto sea un fit con ellos para que te dejen probar y para que te dejen iterar y evolucionar?

Eso también es bastante interesante, el cómo convencer.

Decirles: bueno, si no crees en esto... déjanos probar, y nosotros nos encargamos de demostrarte que se puede.

Y eh, si no podemos, no te vamos a tener ningún coste, lo cubrimos nosotros.

Yo diría que en ese momento yo no tenía una reputación de poder hacer eso.

Es más, el hecho de demostrar que tienes una visión clara de las cosas.

Yo cuando entré, la primera cosa que hice fue meterme de lleno en el barro y picarme yo los números. Eso también hace mucho.

Cuando muestras esta proactividad desde desde el inicio, te cambia completamente el paradigma de lo que piensas sobre esa persona, y si luego demuestras que tus ideas son adecuadas en otras cosas que no tienen que ver, o sea, yo no demostré que sabía hacer una expansión, pero sí demostré que sabía llevar los números, que tenía buenas ideas, que era capaz de ayudar a mejorar a otros compañeros míos, al director de Operaciones, al director comercial en las negociaciones que teníamos también un buen entendimiento que sabíamos gestionar a los distintos stakeholders que teníamos.

Esto acaba generando un entorno de confianza.

Si encima lo que dices que va a pasar, pasa.

Si el compromiso que tú tienes anteriormente, tanto a nivel de cuáles son los resultados que vamos a tener o cuáles son las desviaciones y por qué, y eso tiene sentido y la gente ve que sucede y que estás en control de lo que haces, es mucho más fácil que te dejen hacer cosas cada vez más grandes y cosas cada vez más arriesgadas, porque en realidad ya no tiene tanto riesgo si sabes que la persona lo tendrá controlado. Y eso cambia completamente el paradigma. ¿Qué más tenéis por aquí?

Una madeja de hilo. ¿Cómo tejes? Esta es buena, eh. ¿Cómo tejes la confianza para que el equipo no tenga miedo a fallar?

Esto empieza desde el inicio.

Desde el momento en que entras en un equipo, la forma en cómo te diriges a ellos, la forma en cómo les pides las cosas y reaccionas cuando las cosas no salen como esperas y cuando ya tienes un equipo más grande.

El primer mensaje cuando entran a formar parte de ese equipo también es súper importante. El hecho de que el máximo responsable responsable de ese equipo te dedique un tiempo, te hace sentirte valorado desde desde el inicio.

Esto lo que pasa es que lo puedes hacer cuando tu equipo es de un tamaño razonable.

Y esto de los one to ones al inicio lo hacía hasta que tuve un equipo de 120 personas.

A partir de entonces los onboardings de la gente ya te lleva tantísimas horas que es prácticamente imposible hacer un one on one y entonces lo tienes que hacer más grupal, que es lo que hago ahora.

Pero sí que es importante dar tú el mensaje.

No hay nada más impactante que el director general o el VP o el CEO de una compañía.

Venga, se sienta contigo durante 30, 15 o 40 minutos, el tiempo que haya, y te explica un poco hacia dónde van las cosas, por qué y cuál es la pieza que tú vas a jugar en un equipo y te cuente por qué ese equipo es importante.

Ese nivel de motivación es muy difícil que te lo dé otra cosa.

Para mí era importante entender quiénes son, por qué vienen a trabajar con nosotros, qué esperan, qué es lo que quieren conseguir.

Contarles el por qué su equipo es importante para mí y para la compañía y darles ese boost de motivación, ¿no?.

Ese es el punto inicial y en ese mensaje es súper importante el transmitirles que equivocarse es una cosa natural.

Si tú quieres que la gente pueda trabajar, tienes que darle a la gente la capacidad de tomar decisiones.

Tomar decisiones implica tomar riesgos y tomar riesgos implica que de vez en cuando te vas a equivocar, y que no pasa nada.

Pero lo importante es darse cuenta de que te has equivocado.

Que cuando te das cuenta que te has equivocado es importante comunicarlo, porque lo que no quieres es que otra persona se equivoque en lo mismo y que cuando lo has comunicado lo siguiente que hay que hacer es tomar otra decisión sobre cómo corregirlo.

Y el transmitir eso, que es una frase que yo siempre les hago, que es todos tenéis vuestra pieza del puzzle y espero que la tratéis como si fuera vuestro propio negocio y por lo tanto espero que toméis decisiones y que las toméis vosotros, o que por lo menos traigáis a vuestros managers las opciones si no sabéis cuál es la mejor, y que si tomáis una decisión y os equivocáis, levantéis la mano para que podamos venir a ayudaros, porque somos un equipo de centenares de personas.

Alguien habrá que os pueda echar un cable.

Este mensaje para mí es súper importante y empiezo desde el día 1.

Y luego lo que hay que hacer además es cumplirlo, porque no vale solamente con decirles mira, estará, estará muy guay.

Podéis, podéis hacer esto y no os vamos a culpar.

Y luego si pasa, les machaques. Eso no tiene ningún sentido.

Tienes que cumplirlo y tener esa tolerancia porque la gente se equivocará.

Pero mi experiencia es que la gente se equivoca mucho menos de lo que ellos mismos piensan.

La gente acierta muchísimo más de lo que ellos mismos creen y nadie mejor que la persona que está llevando un tema en concreto para tomar una decisión específica de ese tema.

La otra parte es entender a la gente o conocer a la gente desde un punto de vista motivacional, que es lo que a la persona le motiva.

Pero para mí es importante entender qué significa el equilibrio entre vida personal y laboral, en qué punto está para cada persona ese equilibrio, ese punto de equilibrio entre trabajo y vida es distinta.

Es distinto porque hay gente que valora su tiempo libre, hay gente que valora sus fines de semana.

Hay gente que valora poder entrar más tarde.

Pero luego te dicen mira, yo entro más tarde porque quiero llevar los niños al colegio, pero luego por la tarde me voy a quedar un rato más porque soy más productivo ahí.

Hay gente que, en cambio, lo que quiere es poder trabajar a distancia durante dos semanas porque viven en otro o tienen familiares en otro país y entonces quieren irse ahí.

Hay gente que que dice no, y para mí lo que es sagrado son los fines de semana, entre semana tú mándame todo lo que quieras, pero los fines de semana yo no voy a estar tan disponible.

Igual solo lo voy a hacer un check o ninguno.

Y entender eso, qué implica conocer a todo el mundo, por lo menos siempre a tus reportes directos, a ser posible, su línea también, porque es importante entender no solamente la gente que trabaja contigo directamente, sino la gente que trabaja con todo el equipo.

Para mí eso es súper importante, generar un entorno súper positivo si eres capaz de hacerlo bien, como te digo, muy complicado, especialmente en los tiempos que corremos, donde las agendas van que vuelan y todo el mundo va corriendo.

Pero creo que es un tiempo de calidad que hay que tener y yo recomendaría a todo el mundo que haga un esfuerzo en ello porque nos hace ser mejores personas y tener mejores equipos.

Ahora sí, suena bien, además te diría que esto es un Boeing y te diría que seguramente es un 737, pero bueno, eso ya... para frikis. ¿Cómo pasaste de ser enemigo público número uno a ganarte tus alas con el equipo? [Risas] Esta es buena.

A ver, no creo que fuera el enemigo público número uno, pero sí que había un punto de desconfianza.

Yo entré en Vueling en el año 2016 porque me fichó la directora financiera de ese momento, Sonia Jerez, para llevar el control financiero de Operaciones. Básicamente porque había unas desviaciones grandes dentro del departamento de Operaciones y no estaba claro por qué.

Y cuando hablamos de desviaciones grandes, hablamos de desviaciones de millones de euros en un mes.

Claro, tú entras y eres la persona de finanzas que se sienta en Operaciones.

Entre comillas, also known as "el espía".

Romper eso tiene sus elementos.

Porque al final la gente al inicio lo que ve es el tío de la planta 3 que ha venido aquí a ver qué es lo que pasa y que nos va a dejar en evidencia delante de todo el mundo cuando haya la revisión del cierre mensual, ¿no?

Y sacarte esa etiqueta es complicado.

Para mí la parte más importante vuelve a ser un tema de generación de confianza, pero aquí es generación de confianza con los distintos directores y managers de Operaciones, en el sentido de: tú no estás aquí para sacarles los colores cuando hay un problema, sino que estás para ayudarles a solucionar los problemas.

Ayudarles a detectar los problemas, entender por qué tenemos esos problemas y cuáles son, y colocar aquellos elementos que puedan ayudar a solventarlos, de demostrar que lo que vas a hacer tú es colaborar y no auditar.

Y cuando generas esa situación de confianza, al final lo que acaba pasando es que la gente se abre y tienes un openbook y entonces tienes acceso a mucha más información y te permite gestionar las cosas mucho mejor.

Si tú tienes más información, puedes avanzarte a las cosas, puedes ser más proactivo, menos reactivo y te permite mitigar potenciales problemas antes de que surjan.

Lo que hay que buscar es cómo somos capaces de colaborar e impulsar para que las cosas mejoren y no ir colocando trabas a los demás.

O sea, aquí lo que hay que hacer es: ¿cómo puedo ayudarte? ¿Cómo te ganas a todos los equipos que no son tu equipo?

O sea, tratándolos como si fueran tu equipo, sobre todo si tienes una posición que es un poco transversal, tendrás equipos muy distintos.

Siempre hay fricciones entre los distintos equipos de distintos orígenes o de distinta naturaleza. Es normal.

O sea, entre un equipo comercial y un equipo financiero, entre un equipo de Operaciones y un equipo de Marketing.

La gente choca y son como piedras, con el tiempo ese choque las pule y acaba saliendo esa piedra que parece un espejo que es tan bonita.

Al final, esto es, las formas de trabajar que impactan y aquí lo que hay que buscar es cómo acabar refinando esas ideas y esa forma de gestionar el día a día.

Pero para eso necesitas generar un primer entorno de confianza en el cual la gente se abra y te permita ver tanto lo bueno como lo malo de lo que hay.

Tanto lo que controlan y pueden enseñar en una presentación como lo que no controlan, ni tampoco gustarían que todo el mundo supiera, ¿no?

Los momentos en los que la han liado y pues por una mala decisión, pues la compañía ha sufrido una pérdida económica y eso pasa en muchas compañías, sobre todo las que son de cultura del sur de Europa.

Hay mucho de esto de "yo mis fallos intento taparlos lo máximo posible".

Creo que es más un tema cultural de los propios países que de las compañías per se, pero se traslada.

Entonces, cuando consigues generar un entorno de confianza porque ven que eres alguien que busca genuinamente ayudarles a hacer mejor su trabajo, ves lo bueno y lo malo y puedes empezar a entender qué es lo que no funciona y proponer soluciones que hacen que lo bueno sea más bueno y lo malo menos malo.

Lo peor que puedes hacer teniendo esa información es exponerla públicamente.

Entonces, teniendo esa información, tienes que saber qué parte de esa información es una información que tienes que comunicar al equipo de finanzas. ¿Qué parte de esa información tienes que gestionar solo con el departamento de Operaciones?

Al final es como un aprendizaje también para las relaciones humanas en general.

Bueno, pero es que no hay tanta diferencia entre entre, digamos, las relaciones de trabajo y el resto de las relaciones.

En las relaciones con personas, tú tienes la potestad de decir "bueno, con este no lo quiero ver más y me voy".

En el trabajo no pasa. Esa es la diferencia.

Pero a la hora de tratarlos, trata a los demás como te gustaría que te tratasen.

Pero preguntarle genuinamente ¿cómo estás?

Ese punto que denota que te preocupas por la gente y que luego la gente agradece un montón.

O sea, la actitud que llevas cada día desde que te levantas hasta que te vas a dormir cambia la vida de mucha gente.

Este punto de ser un pelín más humanos cambia las cosas.

A ver, ya me habéis metido por aquí...

Ostras, un coche de Fórmula uno, un Ferrari. ¿Cómo gestionar un equipo que quiere crecer a toda velocidad?

Entender al equipo es clave, y en este caso supongo que que lo podemos linkar a otra parte de mi experiencia, que fue la parte de consultoría.

Era un equipo extremadamente joven y con talento.

Era gente con muchísimas ganas, le echaban una de horas que alucinas, y tenían la capacidad de tener contacto con managers y directores de compañías de empresas cotizadas o que forman parte de grupos internacionales.

Entonces eso hace que sientan que valen mucho porque sus opiniones y sus análisis van a sitios donde se toman decisiones muy importantes.

Que documentos que generas tú teniendo 24 años o análisis que generas tú, acaben yendo al director general de una empresa, te genera la sensación de que tú eres un crack del universo.

Ahí era súper importante ser dos cosas: entre comillas un poco el hermano mayor, porque estamos hablando de gente, pues eso, que ha crecido o ha aprendido muchas cosas muy deprisa, ha visto muchas industrias, sus opiniones las tienen en cuenta gente muy senior que tiene equipos muy grandes; y a la vez, ser el líder del equipo y tomar decisiones al respecto.

Y eso significa que a veces las expectativas de los miembros de tu equipo pues no se ven satisfechas porque tienes a gente que tiene esa necesidad de crecer rápidamente, o cómo gestionas a alguien que se ha generado esa expectativa de "no, no, y es que quiero ser director de consultoría antes de los 30 años y para eso tengo que hacer ABCDE en estos timings, porque si no, no entra.

Y ostras, veo que en esto no ha pasado.

En el momento en que yo quería me frustro y me estoy planteando irme".

Cómo eres capaz de reconducir las conversaciones, de hacerles entender que el hecho de que se hayan planteado un plan de carrera óptimo no significa que no pueda llegar ahí y depende mucho más de lo que eres capaz de demostrar que has aprendido con el tiempo, más que los timings que tú te has fijado en tu carrera.

Y sobre todo, el punto de no puedes esperar que todos los astros se alineen con tus expectativas todo el tiempo y hay veces que las cosas no funcionan así y lo importante es entender por qué no, y ver qué puedes hacer para cambiarlo.

Si realmente crees que debería haber pasado otra cosa.

Porque luego también es cierto que mucha gente sigue haciendo lo mismo todo el tiempo, esperando que haya un efecto distinto.

Y esto normalmente no pasa.

Si sigues haciendo lo mismo, normalmente pasa lo mismo.

A ver, a ver.

La princesa Leia.

Star Wars. ¿Qué crees que hace a un buen líder o a una buena líder?

Para empezar, tiene que tener un lado humano.

O sea, tiene que ser una persona que tenga capacidades técnicas, o sea, va a ser muy difícil que seas un buen líder de equipo si no eres capaz de llegar a contribuir a tu equipo de alguna forma.

Lo que no significa que tengas que aprender las habilidades técnicas específicas, pero sí darles u orientarles hacia la solución.

Esa parte es importante, pero para mí una parte importante de ser un buen líder es ser empático, entender cuáles son los elementos que motivan a tu equipo, escucharles.

Una de las cosas iniciales que hice cuando cuando llegué a Factorial, a la posición que tengo ahora, fue tener un equipo de 100 personas.

Yo sabía que no podía hablar con las 100 iba a ser muy difícil, pero pedí que de una forma aleatoria me sentasen con 40 de ellas durante la primera semana.

Y cuando hice eso, el feedback fue demoledor.

De todas las cosas que había que cambiar a nivel salarial, a nivel de reconocimiento, a nivel de cómo se ejecuta la performance, de cómo se ejecutan promociones y eso también te marca un poco cuáles tienen que ser tus prioridades y tu agenda.

Para mí era muy importante que el equipo supiese que los valores de la empresa eran importantes también para ellos y también para evaluarles a ellos.

Y hice una cosa que parecía muy tonta, pero hice imprimir los valores de Factorial y colgarlos en las paredes y en la performance review, que hasta entonces se medía solamente resultados, pasé a evaluar a todo mi equipo por resultados y alineamiento en valores.

Créeme que el impacto fue como ¡wow! Hizo que la gente también viese que no se premia solamente el conseguir llegar a tu objetivo mensual o llegar a tu objetivo trimestral, sino que es tan importante el que llegues como el cómo llegas.

Si llegas a tu objetivo pisando toda la gente que tienes alrededor no es la forma en la que queremos, por lo menos en este equipo, funcionar.

Si tuviésemos que hacer tres habilidades, escuchar es una de ellas.

Comunicar es la otra.

Es difícil ser un buen líder sin tener una buena comunicación y luego el tomar decisiones de una forma estratégica.

Para mí, esas tres habilidades son las tres habilidades principales que tiene que tener un buen líder o una buena líder.

Transmitir intensidad, calma, nerviosismo o caos va a generar que tu equipo tenga más o menos presión, sea más o menos intenso, más o menos caótico.

Y eso lo generas tú y puedes incluso generarlo, no verbalmente.

Ese punto es importante también entenderlo.

Ser capaz de transmitir el punto de: la situación está controlada, tienes que haberlo demostrado antes.

O sea, va a ser difícil poder sacarle la presión del equipo si tú no has demostrado tener controlada la situación antes y saber calibrar ese punto de intensidad.

No puedes pasarte aunque la cosa esté en un momento de caos o esté en un momento de de mucha intensidad, el transmitir que vamos en la dirección que teníamos planificada, si vamos. No mientras al equipo.

Mi primera recomendación a cualquier persona es: a tu equipo no le mientas, le tienes que transmitir la realidad, pero el cómo la transmites es importante.

O sea, si las cosas no están funcionando, hay que decir que no están funcionando, pero que tenemos un plan para ello. Si lo tenemos, y ¿cuál es ese plan?

Y transmitir calma con ese plan.

Mostrar que tienes un camino, una ruta y que la estás recorriendo y que hay algo al final es lo que hace que la gente se quede.

Más incluso que la estabilidad per se. Porque eso también es estabilidad.

Es decir, las cosas que cambian con el tiempo si cambian y tienen un sentido de cambio, también es estabilidad.

La estabilidad no es inmovilidad.

Para mí ese punto es importante.

Un líder es el que es, el que es capaz de generar esa sensación de tranquilidad, de estabilidad, si la llamamos así, a sus equipos.

Otra cosa que es importante en un líder es tener esa capacidad de estar disponible, aunque sea poco, para sus equipos.

Y hay una cosa que he implementado fue una sugerencia de los Team Leads de Account Management de Factorial, que es todos los últimos viernes de cada mes.

Hay tres horas de mi agenda que están libres para que las bloquee gente de mi equipo en bloques de 20 minutos para hablar de lo que quieran.

Se llenan siempre. Es una cosa curiosa.

Siempre se llenan, pero los temas son súper variados.

Como líder tienes la suerte, que yo considero que también es una responsabilidad, de poder dedicar una parte del tiempo a ayudar a que gente de la organización se sienta especial, y eso también es engagement.

El dedicarle 30 minutos a una persona que está en el call center para que te cuente los problemas que tiene.

Si la herramienta funciona, cómo le están valorando los clientes y qué ideas tiene para mejorar, no puedes hacerlo con todo el mundo, porque no tienes el tiempo para hacerlo, pero si lo haces suficientemente, que igual le tienes que dedicar diez horas al mes o incluso menos, vamos a decir cuatro o cinco horas al mes de hacer esto, y lo haces en distintos puntos de la organización, la gente se siente especial y eso también se transmite.

Y eso también es cultura. Y eso también cambia la percepción.

A ver qué hay por aquí.

La M de Metro.

Con 24 años tuviste que liderar un equipo de 230 personas. ¿Cómo te ganaste su confianza siendo el más joven?

El más joven y el más inexperto Porque yo salía de la uni, entras en este mundo, te dan una responsabilidad como jefe de producción en funciones sobre tres obras distintas, tres estaciones de metro distintas, en las cuales en cada una hay un encargado distinto que podría ser tu padre, porque estamos hablando de gente con mucha experiencia, 50 años más o menos, de rango de edad...

Claro, tú eres un pipiolo de 24, sabes. O sea, podría ser perfectamente su hijo.

Y resulta que tú eres su jefe.

Técnicamente hablando.

Pero ellos tienen un conocimiento de cómo se ejecutan las cosas...

Tú puedes intentar hacerte valer ahí, pero vas directo al fracaso. ¿Sabes?

Y aquí un punto es cómo te ganas la confianza, y volvemos otra vez al punto de cómo generas esa confianza y cómo te ganas la confianza de la gente, y tienes que buscar la manera.

Mi manera fue un: "yo no puedo competir con esa gente, ni puedo pretender decirles cómo hacer las cosas, pero sí que hay cosas que encargados y capataces no son capaces de hacer o ver porque no tienen la formación correspondiente".

Y ahí, por ejemplo, hay una anécdota bastante interesante sobre la línea nueve, que es estábamos construyendo una estación de metro, os tenéis que imaginar la obra a medio hacer, estábamos construyendo el vestíbulo de la estación y una cosa que se llaman pantallas, que son las paredes, que se construyen desde superficie cuando empiezas y que cuando excavas normalmente ya están ahí.

Es lo que debería pasar.

Pues había una que faltaba.

Gran problema, porque eso significa que hasta que no esté ejecutado, esto no puede seguir ejecutando distintos elementos dentro de la obra y por lo tanto hay un retraso.

Entonces lo que hice directamente ahí mismo es.

A ver, traedme los planos.

Y me trajeron los planos de lo que teóricamente debería estar construido ahí.

Yo hice un croquis y digo sí, sí, sí, sí.

Hagamos esto Edu. Vale, Ok.

Lo pedimos, lo construimos.

Ahí había el riesgo de que me estuviese equivocando y tuviésemos que deshacer todo lo hecho, lo cual hubiese causado un retraso más grande y una pérdida económica.

Pero bueno, vinieron, lo montaron, rayaron, lo hormigonaron, seguimos haciendo la obra y mandamos obviamente el croquis con todo a oficina técnica.

Al cabo de un mes y medio, cuando ya estaba hecho, ya estábamos colocando las paredes delante del hormigón.

Me manda un mensaje Rosario, la chica que había en Oficina Técnica, me dice: "hemos estado mirando el croquis que nos mandaste y está sobredimensionado.

Se podría optimizar haciendo, cambiando esto, esto y esto".

Digo Rosario, no lo vamos a optimizar porque está hormigonado desde hace tres semanas.

Dice: "¿y con qué programa calculaste esto?" No lo calculé con un programa, utilicé la lógica.

Si la pared de al lado y la de al lado son así.

A esta le pongo más acero, la refuerzo, por lo tanto, va a aguantar.

Dice "Ah, pues vale, pues lo hacemos así". Check.

El tomar riesgos controlados dentro de tu área de conocimiento también desbloquea y demuestra, uno, confianza en ti mismo.

Dos, capacidad y habilidades técnicas.

Y aporta algo al equipo que no tienen ellos.

Así es como también te ganas la confianza y el respeto de la gente.

Lo que pasa es que hay que tomar decisiones o riesgos que estén calculados.

Tampoco nos volvamos kamikazes ahora y toméis esto al pie de la letra.

Esa inquietud para que las cosas sigan fluyendo y sigan evolucionando, e intentar minimizar las parálisis, también es algo que la gente valora mucho, porque lo normal es que las cosas se paren cuando hay un problema y cuando eres capaz de ir desbloqueando esto con pequeñas decisiones, eso también cambia la percepción de la gente y hace que la gente te valore a ti y valore el trabajo del resto de la gente también porque evoluciona muchísimo más rápido.

Y así me gané el respeto de los encargados y de los capataces de la línea nueve.

A ver qué tenemos aquí. Una brújula.

La pregunta del millón. Ostras, la hemos dejado para el final. ¿Cómo mantener motivado al equipo y a ti mismo sin perder el rumbo? [Suspira] ¿Cómo mantener motivado al equipo?

Súper importante el entender qué les motiva, qué es importante para ellos, ¿cuáles son sus metas a nivel profesional? ¿cuáles son sus metas a nivel personal? ¿cómo puedes impactar positivamente en ellas?

Y aquí hay una cosa que mi jefe actual hace muy bien, que es hacer muchas preguntas para entender cómo linka tu vida personal con tu situación profesional.

Y hay otra cosa que también hace muy bien, que es intenta avanzarse a tus necesidades.

Y eso, cuando tú tienes un líder que que intenta hacer esto contigo, es una locura, porque es súper, súper, súper guay.

Ese punto de entender a la gente es importante.

Y luego obviamente hay que darles autonomía de gestión, capacidad de liderazgo, capacidad de equivocarse, toma de decisiones...

Lo peor que puedes hacer para motivar a alguien es ejecutar contraórdenes cuando las decisiones ya están tomadas.

Eso mata a cualquier líder que tengas por debajo.

Y luego está el generar ese entorno de transparencia, apertura, protección, donde puede tratarse cualquier tema.

Eso hace que la relación fluya de una forma que no fluye en otras circunstancias.

Pero si hablamos de no perder de vista los objetivos, al final es conseguir colocar unos objetivos que sean suficientemente ambiciosos como para sacar a la gente de su zona de confort.

O sea, no pueden ser unos objetivos que puedan mantenerse o sentirse cómodos alcanzando.

Y a la vez no pueden ser unos objetivos que sean tan locos que no vean la posibilidad o el cómo llegar.

Pero si hablamos de mantener motivado al equipo, al equipo hay que mantenerlo motivado, con una visión clara de a dónde van.

Hay que mantenerlo motivado con celebración de las victorias de las grandes y de las pequeñas.

Que el equipo sepa que está haciendo las cosas bien.

Es importante.

Para mí es mucho más importante discutir cómo no desmotivar a la gente.

Y hay una cosa que no te he contado o que no os he contado que es: yo hay cosas que me he ido guardando a lo largo de mi vida profesional, de cosas que me han pasado que podrían haber desmotivado mucho a la gente y las tengo guardadas porque algún día pienso escribir un libro, que será de título, "Cómo no desmotivar al equipo. 100 cosas que tienes que evitar hacer".

En mi vida he tenido algunos momentos en los que no tenía claro hacia dónde ir o qué camino tomar.

Y para mí, las tres, las tres preguntas que a mí me ayudaron.

La primera pregunta es: ¿En qué eres bueno o buena?

Hay algo en lo que eres del top 1% del mundo, seguro.

La segunda cosa es: ¿qué es lo que te gusta? ¿Te apasiona?

Qué es lo que te levantas por las mañanas y dices buah, es que a mí esto me encanta.

Y la tercera es: ¿Dónde quieres llegar?

Y va junto con una segunda parte de esa pregunta que es: "¿Qué estás dispuesto a sacrificar o a invertir para llegar ahí?" Hay que responderlas genuinamente y luego cada X tiempo hay que ir haciendo las reflexiones.

Hacerse las preguntas, respondérselas genuinamente, hace que puedas tomar decisiones sin remordimiento.

Para mí es súper importante poder dormir tranquilo todas las noches con las decisiones que tomas, y esto solo lo haces si te dices la verdad a ti mismo.

Y si le dices la verdad a la gente, porque si no, tener que recordar las mentiras todos los días es demasiado complejo.

Y estas reflexiones no son reflexiones de dos minutos.

No es una acción-reacción como las decisiones que tomas todos los días.

Necesitas generar un contexto distinto.

Si no, no funciona.