La decisión estratégica incomprendida

Pregunta 1.Ante una decisión estratégica difícil de comprender, ¿qué debe hacer un buen líder o manager?

A: Seguir la dirección.B: Cuestionar.C: Proteger.

D: El comodín.En esta pregunta diría empezar por cuestionar.

Yo me voy directamente al comodín, porque para mí se trata de comunicar con transparencia — la cualidad fundamental.

Hola, Segolene.Encantada de estar aquí.Igualmente.

Yo puse cuestionar porque para explicar bien una decisión a los equipos — sobre todo si es un poco difícil,algo que la gente no quiere hacer o escuchar — hay que haberla comprendido bien uno mismo y estar suficientemente convencido,o en cualquier caso tener realmente todos los detalles,incluido lo que no te cuentan de entrada cuando un equipo directivo hace cambios bastante drásticos.

Por eso hay que cuestionarse uno mismo para luego poder explicarlo mejor.

Pero usando la palabra cuestionar — ¿cuestionarías, por ejemplo,a tu dirección sobre la propia decisión, o es realmente cuestionar para comprender?

A veces sí — en el comité de dirección sí que se cuestiona una decisión.

Teniendo en cuenta que a veces, cuando te cuestionas tú mismo como líder, puede que no estés del todo convencido y tengas que aceptar igualmente una decisión que entiendes racionalmente.

Coincido contigo en lo de verdaderamente...Cogí el comodín porque me faltaba algo que considero fundamental: comunicar con transparencia.

Estoy convencido de que los equipos necesitan transparencia,sobre todo en decisiones que pueden ser un poco sensibles.

Lo entenderán mejor si comunicas esto con transparencia.

Ya habrá más personas que se pongan de tu lado y que intenten anticipar ese cambio de rumbo.

Estoy de acuerdo contigo en el principio de la transparencia,pero en la vida real, ¿cómo lo haces tú si no estás del todo de acuerdo con la decisión que se ha tomado?

Es una pregunta muy buena.Creo que es legítimo decirle a los equipos que a veces puede haber dudas.

Pero al final — sobre todo cuando formas parte de un equipo directivo — no puedes iniciar un motín enfrentándote a la dirección diciendo: Yo tengo serias dudas,no estoy del todo de acuerdo, pero lo vamos a hacer.

Ahí ya creo que pierdes a parte de tu equipo con eso.

En realidad se trata de una cuestión de confianza compartida.

Eso es una de las primeras cosas que hago.Y luego la otra cosa que hago cuando hay decisiones difíciles — sobre todo decisiones con las que no estoy necesariamente de acuerdo — es que tiendo a focalizarme de verdad también en la parte emocional del asunto.

Porque en realidad hay un mini proceso de duelo que ocurre a menudo,sobre todo en el lado del producto.

El roadmap de producto cambia, se abandona una gran inversión — un producto fantástico en el que el equipo había trabajado mucho — pero resulta que no responde a una necesidad del mercado, etc.

Así que realmente hace falta tener en cuenta las emociones de la gente,no estar en modo corporativo robot: Esto es así, este producto, le cortamos la línea, zas, seguimos adelante.

Y luego sorprenderse de que la gente

rara vez haga preguntas.Pregunta dos: en un entorno de montaña rusa, ¿cuál es la verdadera