Las habilidades de tu equipo ya no sirven

Pregunta número 1: en un momento crítico, ya sea en la cabina de vuelo o al frente de un equipo, ¿qué es lo que realmente marca la diferencia entre una buena y una mala decisión?

A: el entrenamiento técnico y los automatismos.B: la gestión de las emociones bajo presión.

C: la calidad de la comunicación en el equipo.D: el comodín.

Bueno, esta es un poco difícil porque las tres son muy pertinentes, en mi opinión.

Pero voy a elegir la C: la calidad de la comunicación en el equipo.

Todas son interesantes, pero elijo la respuesta B.

Pues sí, me he decantado por la C — la calidad de la comunicación en el equipo — porque creo que es una carta muy inclusiva.

Y sea cual sea tu nivel de seniority y la capacidad que hayas desarrollado para tus automatismos, si tienes una buena comunicación y una buena confianza, vas a conseguir de todas formas resolver los problemas.

Hay otra cosa muy interesante que también vinculo a la comunicación:el efecto de poder expresarte libremente, incluso en situaciones en las que has cometido un error.

Creo que la comunicación, cuando tienes un equipo que ha establecido una comunicación sana, responsable e inclusiva,da espacio al error.

Y saber comunicar en el momento de crisis, si tienes un desconocimiento o has cometido un error, te va a permitir tomar las riendas de todo tu entorno para resolver una problemática que de otro modo no podrías resolver.

Pero sé que has respondido otra carta y tengo mucha curiosidad por saber qué me vas a decir.

Es muy interesante lo que dices, sobre todo en la dimensión del error,porque errare humanum est.

Y eso significa que cuando reconocemos el error,lo ponemos de nuevo en el centro del sistema — ponemos al ser humano de nuevo en el centro.

Y eso es precisamente lo que hemos aprendido muchísimo al desarrollar lo que llamamos la gestión de amenazas y errores en la aviación.¿Por qué elegí la B?

Porque efectivamente, todo es cierto — no hay respuestas malas.

Porque para mí es algo así como la causa raíz.La gestión de las emociones bajo presión apela, para mí,a la noción de sesgos cognitivos.¿Cómo sortear los sesgos cognitivos, sobre todo bajo presión?

En definitiva, somos seres humanos y tenemos comportamientos automáticos que hay que renovar a través de la formación — nuevos automatismos adaptados.

Pero esos comportamientos automáticos a veces no son adecuados.

El sesgo cognitivo del ser humano consiste también en considerar que la diferencia es una amenaza.

Y entonces, cuando percibo a alguien diferente a mí,tiendo a distanciarme de él, o incluso a entrar en conflicto con él,porque su visión del mundo no coincide con la mía.

Y como creo que mi visión del mundo es la verdad, entro en conflicto.

Y así degradé la inteligencia colectiva, etc.Ese es el primer sesgo cognitivo — el sesgo cognitivo intrínseco al ser humano.

A esto también lo llamamos drivers.Son a menudo etiquetas que nos hemos puesto o que nos han puesto en la infancia y que nos llevan a tener comportamientos automáticos.

Hay cinco; existe un modelo que los describe.Yo los llamo los pilotos de la autoestima.

Es como si alguien pilotara en nuestro lugar para hacernos seguir una trayectoria que no habríamos elegido.

Están: sé perfecto, sé fuerte, date prisa,esfuérzate y complace a los demás.

Y cuando un driver es demasiado fuerte, nos lleva a tener comportamientos que no son adecuados.

Por eso, para mí, la dimensión de gestión implica comprender que estos sesgos cognitivos degradan nuestra capacidad de adaptarnos a la situación — ya sea con el equipo, la situación, nuestros procedimientos, etc.

Y entonces, ¿qué vamos a poner en marcha para sortearlos?

Pregunta dos.Como piloto o como manager, ¿cómo se desarrolla la inteligencia emocional y adaptativa en un entorno de alta presión?