Jordi Romero fundó Factorial, una plataforma de software diseñada para ayudar a los equipos de recursos humanos a mejorar su gestión. Desde entonces, la compañía ha crecido hasta operar en más de 90 países y ha recaudado más de 490 millones de dólares en financiación. Para Jordi, las estrategias de un equipo de RRHH deben orientarse al crecimiento, la innovación y la atracción del mejor talento, una visión clave cuando el compromiso laboral global cayó al 20 % en 2025, costando 10 billones de dólares en productividad.
Datos clave
- La visión del CEO sobre RRHH: para Jordi Romero, el equipo de People debe cubrir tres pilares en orden de prioridad cumplimiento administrativo y legal, atracción y retención del mejor talento, y transmisión de la cultura organizacional.
- El coste del desenganche: según Gallup, el compromiso laboral global cayó al 20 % en 2025, su nivel más bajo desde 2020, con un coste estimado de 10 billones de dólares en productividad perdida para la economía mundial.
- La carga administrativa como freno estratégico: El 46 % de los responsables de selección identifica la gestión de la carga de trabajo como su principal obstáculo personal, según SHRM, lo que confirma que las tareas administrativas consumen recursos que deberían destinarse a la estrategia de personas.
- El alineamiento CEO-RRHH como prioridad: Más del 61 % de los CEO destaca la competencia financiera como área crítica que los directores de RRHH deben desarrollar para apoyar mejor a la organización, según SHRM.
Esta es una visión de tecnólogo, de ejecutivo, de fundador que dice, no lo estamos haciendo suficientemente bien, tenemos que hacerlo mejor.
Jordi se encuentra inmerso en el mundo de los Recursos Humanos diariamente. Por ello, conoce las exigencias administrativas que tiene un equipo de recursos humanos.
He desarrollado muchísimo respeto por la cantidad de trabajo que hay a medida que el equipo crece. Nosotros lo hemos vivido.
En los comienzos de Factorial, había solo una persona encargada de gestionar las nóminas, dar de alta a los trabajadores, redactar las ofertas de trabajo, comprar portátiles para los onboarding, etc. Lógicamente, a medida que la empresa crecía, la gestión se iba complicando exponencialmente.
Un CEO tan implicado en los Recursos Humanos de su empresa comprende el importantísimo rol estratégico que cumple un equipo de People, así como el increíble trabajo que conlleva gestionar el papeleo o las tareas administrativas de la empresa.
Qué visión tiene un CEO sobre los Recursos Humanos en 2026?
Para Jordi, lo cierto es que cuando empiezas un negocio con una plantilla reducida y tienes que servir a un cliente, desarrollar tu producto, pagar las nóminas y comprar el portátil del último empleado, esa última prioridad puede quedar rezagada. Sin embargo, en cuanto la compañía empieza a crecer te puedes permitir invertir en que esta prioridad no compita con otras.
Esta perspectiva está respaldada por la investigación más reciente: según SHRM, el 42 % de los responsables de selección identifica la estrategia de la función de reclutamiento como su principal área de enfoque en 2026, frente al 30 % registrado en 2025. Esto refleja un desplazamiento claro desde la operativa diaria hacia la planificación estratégica.
Para nosotros, el Candidate Experience, el Employee Experience, no son una opción.
La experiencia del empleado conjunto de percepciones y vivencias de las personas a lo largo de su ciclo de vida laboral dentro de la empresa es un eje clave de la cultura organizacional para Jordi Romero, quien remarca su importancia junto al Candidate Experience.
Es vital invertir en recursos y poner el foco para generar estrategias que tengan como objetivo cuidar de estos vitales aspectos de la compañía.
En qué momento debe una empresa invertir en un equipo de Recursos Humanos?
Jordi nos comenta que existen dos dimensiones que deben ser cubiertas:
La complejidad organizacional
Cuando una empresa comienza en manos de pocas personas, como fue el caso de Factorial, pero los hábitos de productividad y la cultura organizacional están tan pulidos que la organización puede ser muy mala, pero funciona y entrega resultados. Puedes prescindir de un equipo de People.
A medida que la empresa crece esa complejidad se acrecienta. Por ello, es importante crear dinámicas de comunicación que contagien la cultura organizacional a cada una de las personas que la conforman, y eso es posible cuando tienes a un equipo de RRHH.
Supervivencia de las Startups
Cuando una startup inicia su actividad comercial, la cantidad de riesgo es tan alta que asumes cometer errores organizativos o de cara a los Recursos Humanos. Sin embargo, llega un momento en el que la empresa se puede permitir invertir en un equipo de People y curar las heridas que ha dejado su lucha por sobrevivir en el mundo empresarial.
Jordi nos comenta que en medio de estos dos ejes se encuentra el factor de que los primeros empleados, normalmente, tienen la cultura organizacional muy profunda. Esto hace que tengan claro qué es una buena decisión, una mala decisión, cómo comunicarse, cómo ser ágiles, etc.
Conforme una empresa va creciendo y ya no lucha por sobrevivir, puede permitirse contratar a un equipo de Recursos Humanos encargado de mantener viva esa cultura y transmitirla a cada nuevo empleado que se integra a la organización.
Automatizar las tareas administrativas es el primer paso para liberar esa capacidad estratégica. Con el software de RRHH de Factorial, los equipos de People pueden centralizar la gestión de nóminas, altas y bajas, y control de presencia en una sola plataforma. Así, se reduce el tiempo dedicado a tareas repetitivas y se gana margen para trabajar en cultura y talento.
Cómo transmite el equipo de RRHH la cultura organizacional a cada persona?
Para Jordi, el reto número uno del equipo de People es mantener y hacer crecer la cultura organizacional, porque es la única forma de conseguir saltar todos los obstáculos que inevitablemente existirán.
Es imprescindible que cada empleado tenga las armas listas para ir saltando estos obstáculos y avanzar todo lo que se pueda, desde el individuo, desde la persona.
Para el CEO y fundador de Factorial, esto se traduce en la toma de decisiones. Al analizar qué tiene una organización más competitiva que otra, más productiva, más feliz, es la mejor toma de decisiones.
Y estas decisiones se toman individualmente o en equipo.
Evidentemente la dificultad se intensifica a medida que el equipo crece, porque es más difícil llegar a consensos o acuerdos entre todos los miembros de dicho equipo. Por lo tanto, la única forma de asegurarse de que el individuo tome la decisión alineada con la empresa es con la cultura.
Entonces, si ahora tenemos y mantenemos una cultura muy fuerte, sabemos que podemos volver a doblar el tamaño del equipo, pero aguantaremos.
Esto se debe a que cada empleado será él mismo en un equipo de veinte como de doscientas personas. Si hay poca gestión para mantener vivos los valores de empresa, se perderá fuerza en la cultura y se necesitará más organización, más procesos, más comités y eso hará la toma de decisiones más lenta o errónea.
La investigación global confirma la urgencia de este enfoque: Gallup señala que el compromiso de los responsables de equipo cayó del 27 % en 2024 al 22 % en 2025, la mayor caída en un solo año registrada hasta la fecha. Cuando quienes lideran equipos pierden su propio compromiso, la transmisión de la cultura se interrumpe en el primer eslabón de la cadena.
Qué debe priorizar un equipo de Recursos Humanos según la visión del CEO?
Más allá de la cultura organizacional, que es un aspecto vital para una empresa, hay otras prioridades que deben estar en la mira de los Recursos Humanos de una organización.
La opinión de Jordi es que se deben realizar procesos de selección competitivos, desarrollar una marca de empleador, entender los salarios necesarios para poder conseguir el talento que hace falta e implementar medidas para retener a las personas buenas.
Lo siguiente que ha de ser priorizado por el equipo de People son las tareas administrativas que cualquier empresa debe cumplir en términos legales.
Lo que pasa a muchísimos de nuestros clientes es que el tiempo dedicado a estas tareas se come todos los recursos disponibles y los equipos de People no transmiten la cultura, ni contratan al mejor talento, ni retienen el mejor talento, sino que se limitan a que la gente cobre, a que los impuestos se paguen.
Este diagnóstico coincide con los datos de SHRM: el 46 % de los responsables de selección cita la gestión de la carga de trabajo como su principal obstáculo personal, y el 38 % de los directores de RRHH (CHROs) lo identifica como su mayor reto individual. La automatización de procesos administrativos no es un lujo, sino la condición previa para que el equipo de People pueda operar de forma estratégica.
Puede ser el menos importante en el orden de la pirámide, pero es el fundamento. Al automatizar los procesos de RRHH se gana visibilidad, se reduce el tiempo dedicado a tareas administrativas y se libera capacidad para contratar mejor talento, desarrollarlo y transmitir la cultura con mayor consistencia.
Este apartado subraya la importancia de la automatización de procesos de RRHH para dejar espacio a una labor estratégica centrada en las personas.
Qué consejo ofrece un CEO a quien inicia su carrera profesional en RRHH?
El fundador de Factorial comenta que cuando tienes las prioridades cubiertas, lo siguiente es asegurarse de que hay un progreso hacia adelante en ir construyendo esta pirámide.
Lo primero son los deberes administrativos y legales de la empresa, lo segundo es contratar al mejor talento y tan pronto como sea posible demostrar y contribuir al refuerzo de la cultura.
Es válido parar a preguntarse si estamos contratando al mejor talento, desarrollándolo, dando herramientas, etcétera. Esto nos ayudará a evaluar en qué situación está la construcción de la cultura organizacional y hacer un plan estratégico individual o de equipo.
Otro consejo de Jordi para quien, independientemente de si pertenece a los Recursos Humanos o no, quiere crecer en una organización, es tener un pensamiento de owner.
Para mí, el extremo de la sinergia es intercambiar el yo y el nombre de la compañía o la organización. La gente que consigue pensar así entiende muchísimo más lo que es importante para el conjunto, para los objetivos de la empresa.
En la práctica eso significa no pensar en las tareas propias del puesto de trabajo, ya que esto forma parte de las funciones laborales por las cuales la persona fue contratada. Lo ideal es que exista un margen de tiempo para poder hacer otras cosas que la empresa necesita para crecer y pueden ser posibles gracias a las habilidades de cada persona.
Según SHRM, más del 61 % de los CEO destaca la competencia financiera como un área crítica que los directores de RRHH deben desarrollar para apoyar mejor a sus organizaciones. Para quienes inician en la función, esto significa que el dominio de los procesos administrativos y legales no es el punto de llegada, sino el punto de partida desde el que construir una visión de negocio más amplia.
Cómo debe diseñar el equipo de RRHH el proceso de selección?
Al final se resume en cuáles son los valores y cuál es la cultura organizacional de la compañía. Porque hay empresas que deciden que la persona tenga una lista de tareas muy concreta, una compensación muy bien definida y nada más.
Sin embargo, hay otro tipo de culturas en las organizaciones donde lo que se le pide a la persona es que piense, que haga cosas, que crezca, que nunca acepte el status quo.
En este sentido no existe una cultura mejor o peor, son diferentes y lo importante es que la persona que se incorpora tenga valores en común con la empresa.
Jordi pone un ejemplo concreto: en una entrevista reciente, el candidato procedía de un sector de baja intensidad de cambio, muy distinto al ritmo de una compañía en crecimiento acelerado como Factorial. Le explicó el nivel de caos que hay, que se rompen los sistemas y que esto no es malo. En nuestro caso es bueno porque significa que estamos creciendo rápido, pero que si esa persona cree que es malo, pues que se lo piense dos veces antes de aplicar.
Cuál es la responsabilidad estratégica de un equipo de Recursos Humanos?
Un equipo de Recursos Humanos debe asegurarse de que la gestión administrativa se cumpla, de que tenemos a las personas correctas y de que la cultura organizacional crece y es fuerte. Para Jordi, es importante que haya una visión unidireccional con el equipo de People. Lo ideal es que todos contribuyan a la mejora de la empresa desde su propia tribuna.
En este sentido, el equipo de RRHH debe convertirse en un socio estratégico del negocio, alineando los objetivos de personas con los de la dirección ejecutiva y participando en la toma de decisiones basada en datos.
Cómo alinear al equipo de RRHH con los objetivos del CEO?
Esta es una pregunta crucial para el desarrollo de una empresa. Más allá de la responsabilidad del equipo de Recursos Humanos, es indispensable preguntarse, qué necesita la organización para crecer y conseguir sus objetivos de negocio.
Si nuestro objetivo es llegar a la luna, no pienso en cuántas posiciones tengo que rellenar, cuántos one-on-one tengo que hacer, sino en qué hace falta para llegar a la luna. Y qué puedo hacer yo para ayudarnos a llegar a la luna.
Para Jordi, es ideal que la gente se pregunte qué debemos hacer para conseguir nuestro objetivo como organización, independientemente de las tareas o funciones propias de cada puesto.
Esta alineación entre la función de personas y la dirección ejecutiva es uno de los retos más documentados del sector. Según SHRM, el 92 % de los directores de RRHH (CHROs) anticipa una mayor integración de la inteligencia artificial en la plantilla durante 2026, y el 87 % prevé una adopción creciente de IA en los propios procesos de RRHH. El equipo de People que entiende los objetivos del negocio está mejor posicionado para liderar esa transformación junto al CEO, en lugar de recibirla como una imposición externa.
La toma de decisiones basada en datos se convierte en una capacidad esencial para el alineamiento estratégico entre RRHH y dirección.
Agradecemos a Jordi Romero su tiempo y sus reflexiones. Este episodio es especialmente valioso para quienes inician su trayectoria en Recursos Humanos y para los CEO que buscan construir una cultura organizacional sólida desde el primer día.
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Preguntas frecuentes sobre la visión del CEO en Recursos Humanos
La visión del CEO sobre Recursos Humanos ayuda a entender cómo el equipo de People puede pasar de una función administrativa a un área estratégica para el crecimiento del negocio. Para ello, debe cubrir primero las obligaciones legales y administrativas, atraer y retener talento, y reforzar la cultura organizacional en cada etapa de crecimiento.
Recursos Humanos debe garantizar el cumplimiento administrativo y legal, atraer y retener talento, y transmitir la cultura de la empresa. Su papel no se limita a gestionar nóminas o contratos, sino a ayudar a que la organización crezca de forma sostenible.
RRHH es estratégico porque influye directamente en la contratación, la retención, la cultura y la experiencia del empleado. Cuando el equipo de People trabaja alineado con el negocio, puede mejorar la toma de decisiones y apoyar los objetivos de crecimiento.
Una empresa debe invertir en Recursos Humanos cuando la complejidad organizacional empieza a crecer. A medida que aumenta la plantilla, se vuelve más difícil mantener la cultura, coordinar procesos y asegurar una buena experiencia para empleados y candidatos.
Las prioridades principales son cumplir con las obligaciones administrativas y legales, contratar al mejor talento, retener a las personas clave y reforzar la cultura organizacional. Si la parte administrativa consume todo el tiempo, RRHH pierde capacidad estratégica.
Automatizar tareas de RRHH libera tiempo para que el equipo pueda centrarse en talento, cultura y estrategia. Procesos como nóminas, altas, bajas, control horario o documentación pueden gestionarse de forma más eficiente con tecnología.
RRHH transmite la cultura organizacional diseñando procesos, comunicaciones y experiencias coherentes con los valores de la empresa. Esto ayuda a que cada persona tome mejores decisiones, incluso cuando el equipo crece y la organización se vuelve más compleja.
El pensamiento de owner consiste en actuar pensando en lo que necesita la empresa para avanzar, no solo en las tareas del propio puesto. Implica asumir responsabilidad, detectar oportunidades y contribuir al objetivo común de la organización.
Un proceso de selección debe partir de los valores y la cultura de la empresa. No se trata solo de evaluar habilidades técnicas, sino de comprobar si la persona encaja con el ritmo, la forma de trabajar y las expectativas reales del negocio.
